基于物流理念的销售体系重组，正在被越来越多的医药流通企业所采用。一个现代化的医药销售物流体系，在企业改造过程中将会发挥怎样的功用？又能在多大程度上治愈这些顽疾？
    笔者曾经作为咨询顾问，参与了一家大型医药流通企业的销售物流体系重组工作，以下是其中的一些心得体会，整理出来供同行借鉴参考。
    为了搭建一套在现代物流管理思想指导下的全新销售物流体系，这家企业和某管理咨询公司联合成立项目组，实施组织结构和业务流程重组，并应用了业务管理流程优化（BPI）软件以及甲骨文公司（ORACLE）的销售物流系统软件。
    这是一家在全国范围内进行处方药销售的医药流通企业，年销售额超过2亿元，在全国设置了28个办事处，有近300人的销售队伍。
    根据该企业的实际情况，包括对销售体系3-5年的发展预测，项目组构筑了统一的电子商务平台，管理其面向全国的销售网络。并利用电子商务领域处于国际领先水平的ORACLE公司销售物流系统，来重点解决集中控制和分布经营的问题。
    项目组对企业现有物流系统进行了分析，认为出现问题的根本原因，在于未能很好解决集权与分权之间的矛盾，各职能部门信息不共享。如较突出的仓储问题（经销商库存），表现在仓储处难以得到实时的各地分仓库、经销商以及销售终端的库存信息，因而不能对分仓库进行有效的集中控制。
    依据BPI的思想，项目组提出总的实施策略是：总体规划，目标明确，重点突破，分步实施。同时确定未来销售物流系统应达到的目标，第一是优化采购环节，从而降低进货成本，提高药品的质量；第二是降低库存量，减少药品的周转期，降低企业运行成本；第三是提高企业管理水平，加强企业营销能力；第四是减少客户资金占用期，提高企业的服务水平；第五是提高企业信息准确度和及时性，从而提高企业的决策能力。
    针对企业控制力不强、业务流程不科学和计划不科学的主要弊端，项目组制定了重组的近期目标；建立销售物流系统。这个目标分三个层次：
    第一层次建立基本销售物流信息系统，重新制定业务流程，采用计算机系统实现这个流程，拥有比较完善的数据查询系统和数据管理系统。
    第二层次是在第一层次的基础上，建立比较合适的销售物流管理系统。
    第三层次是在前二个层次的基础上，提高系统的智能化程度和业务自动化程度，建立销售物流决策支持系统。
    综上所述，这家企业改进物流系统的基本点是在改进业务流程，合理分配权限，简化处理环节。
    仓储管理是改进工作最重要的着眼点。从物流作业的角度来看，存货决策的特点是风险大、影响也大。存货决策需要对特定的存货进行分类，然后负责将其装运到具体的市场或地区，并以销售量预测来确定一系列的物流活动；同时存货计划的制定对生产部门也至关重要，它是生产计划制定的基础。从资金负担数量和在总资源中的相对比例就可以知道，存货是企业具有重要意义的一个核心成本，即在不影响市场的情况下，将药品仓储量下降，可以很大程度地提高企业利润。从物流管理理论的角度出发，项目组认为，重新物流过程以减少存货是可行的。
    整个物流活动的改进包括以下措施：
    重新划分销售部门的职责，将之重点放在销售业务处理、销售计划制定和销售数据分析。
    加强仓储处的力量，建立统一的仓储中心，利用ORACLE公司销售物流系统的Internet B/S体系结构实现对各地分仓库的实时控制，使仓储中心具有完整的库存管理能力。
    优化“定单处理流程”，利用甲骨文公司销售物流程系统的销售工作流管理规范销售过程，实现销售信息、药品实物、财务账、现金流之间的一致。
    利用ORACLE公司销售物流系统中强大的预算管理功能实现对各分公司、各业务员销售及费用预算的事前计划，事中控制，事后核算分析。
    通过实施流程革新以及销售物流信息系统第一阶段的应用，这家医药流通企业的业务状况有了很大的改善，企业各职能部门运转良好，采购状况与库存状况有了严格的控制，报表体系快速有效，企业正在焕发出新的活力，销售业绩在短暂的下滑之后，已经开始大幅度提升。