1994年好莱坞出品的动作大片《生死时速》描绘了这样一个经典场景:警匪斗智的焦点是一辆高速行驶的大巴，一旦时速低于50英里，车上的定时炸弹就会引爆，对“速度”诠释得淋漓尽致。
    1995年成立的UT斯达康同样遇到了速度问题。1997年12月,杭州余杭地区出现国内第一个“小灵通”用户后，UT斯达康步入超常规发展的轨道。由于业务的迅速膨胀，公司对信息系统的需求日益迫切。UT斯达康中国区总裁吴鹰断言：“公司发展上了一个台阶，如果不把信息支持系统做好的话，再往下走发展就会受到制约，或者说根本没法走下去。”
    启动:1998年，公司高层明显感觉到业务的延迟性，于是决定上ERP系统
    UT斯达康最初进驻杭州文一路益乐工业园的时候，只不过租了两层楼面。而现在工业园的2、3号两幢楼都是他们的，这还只不过是其在杭州办公场所的三分之一。自1995年成立以来，UT斯达康在中国已累计投入30多亿元人民币，成立了4个研发中心、20多家分公司及办事处，员工近3000多人。陪同记者采访的UT斯达康信息技术部的曹伟对此津津乐道。
    虽然曹伟到信息技术部才三个多月，不过他时常听到老员工提起公司创业初期遇到的一些困惑。高速成长的UT斯达康也面临着随之而来的一大堆问题：财务月末关账时间长，报表合并的手工操作出错概率异常大；没有全面统计财务、库存、计划和运输的数据，各类数据没有关联性或关联性不强；MRP物料主计划周期长，研发的零件和BOM版本不断更新；产品销售产生的不可预测性，库存量有时不能满足客户的要求，有时积压过多，导致市场占有率略有下滑；用料标准提供不够及时、方便，不能实现物料标准数据的充分共享，导致原料的浪费；实际用料与标准用料的差异不明，不易有效控制成本；订单、合同交货期不能准确保证，常发生脱期延误现象等等。
    到1998年时，公司高层明显感觉到业务的延迟性，于是决定上ERP系统。经过综合比较，UT斯达康决定引入美国QAD公司MFG/PRO系统7.3版本。公司高层对ERP系统寄予厚望，期待通过ERP的良好应用规范UT斯达康的业务发展，推动公司进入一个有序的、持续的、强有力的发展阶段。
    QAD公司的产品对UT斯达康来说可谓正中下怀。UT斯达康的业务模式不断随着市场需求的变化而转变，根本不可能花上一到两年的时间去上SAP这样庞大完善的ERP系统。因为，一两年对于UT斯达康来说可能很多业务模式都改变了，这就意味着前期的实施需要不断去改。因而，灵活高效的ERP系统更加贴近UT斯达康的需求。
    QAD中国公司资深顾问胡世洋告诉记者，QAD的ERP系统更像是某些庞大ERP系统的浓缩版，适用于以制造为核心的、按订单生产和管理库存的企业，它最大特色就是软件规模适中、实施快、行业特色明显。而且，它只服务于汽车、电子、金属加工类工业制造、食品和医药五大行业。
    加速:良好的硬件设施为公司提升内部管理运作、快速扩张发展提供了基础
    有着8年实施顾问经验的胡世洋对企业能否实施成功ERP有着一个独特的标准，那就是看企业不上ERP能否做好管理，管理有序的企业不上ERP至多是耗费些时间和成本，而管理不善的企业即使上ERP也是徒劳的。
    连续两年被《FinanceAsia》杂志评为中国管理十大最佳企业之一的UT斯达康显然具备了胡世洋所言的成功因素。在引入QAD公司MFG/PRO系统7.3版本后，UT斯达康又逐步升级到8.6版本，实施范围遍及物流、销售和采购，以及财务和制造等领域。随着应用的不断深入，100多个在不同层次和不同检视角度自成体系的管理报告相继应运而生，并在实践中得到进一步完善。
    2000年秋加入UT斯达康任IT总监的汪拥君心中也有一把标尺，他不认为ERP的成功标准是系统上线，而是看ERP究竟解决了哪些业务模式上存在的问题。他说：“QAD的产品本来就容易实施，要它跑起来太容易了。关键还是要看它解决了哪些业务上存在的问题，拿UT斯达康这样的制造企业来说，生产所需的原料和配件非常昂贵，因而最紧要的就是解决库存问题，拿到准确的市场预测来降低运营成本。”
    最能反映问题的还是财务报表。UT斯达康的应收账款占总资产的比率从1999年的28.6%下降到2002年的17%，应收账期也从1999年的134.1天下降2002年的77.2天。由于ERP系统等企业信息系统的良好支撑，UT斯达康公司2002年第四季度财务报告显示，截至2002年12月31日的第四季度，公司的净销售额达3.011亿美元，比前一年同期的1.971亿美元增长了53%，公司全年的销售额也因此达到了9.818亿美元，比前一年同期的6.268亿美元增长了57%。在利润方面，公司2002年第四季度的账面净利润达到了3962万美元，比前一年同期增长了46%，2002年全年的账面净利润达到了1.213亿美元，比前一年同期的7780万美元增长了56%。
    但汪拥君并不满足所取得的成就，他要寻找信息化的更精彩之处。用他的话来说，“业务上的挑战就是IT的机会，也最能体现IT价值的所在”。他一直在思考：要保证研发、市场等前端推进的有效性，后端必须拥有强有力的保障体系，比如说有良好的信息渠道可以获得第一手的信息，以便于对市场、产品等政策上的决策。如何建立支撑业务发展的基础平台？建立什么样的基础平台对企业发展尤为重要？建立一个高效运转的平台是一个企业发展首要条件，然而这个基础的平台就是IT的平台。
    由于电子行业的研发、生产加工、销售等一系列特点，和UT斯达康自身业务的一些特殊性，在2002年初，汪拥君提出：在这个时候，需要站在整个公司业务发展的角度上，进行全盘规划设计。
    一个城市若要保证高速的经济发展，首要的条件是修路；那么一个公司若需要高速地发展，也需要进行基础建设。在此理念下，汪拥君为了实现UT斯达康IT战略规划上的目标，在2002年建成了10条2M国内专线，2条国际间768K的专线，12条VPN。有此良好的硬件基础，在公司快速发展过程中，为公司提升内部管理运作，成功在NASDAQ上市发挥巨大的作用，为UT斯达康的快速扩张发展提供了基础。这些情况已经充分地说明，UT斯达康在信息化方面的应用基本完善，并在完善的基础上加速提升。
    弯道:2002年3月24日的那个惊心动魄的下午令汪拥君记忆犹新
    在采访中，汪拥君多次向记者表示，UT斯达康的ERP实施并没有太多的闪光之处，更多的是对系统进行一次又一次地“小修小补”，至多是“一些小的闪光点”。
    在UT斯达康发力前行的路途上，也经历过一些充满坎坷的弯道。2002年3月24日的那个惊心动魄的下午令汪拥君记忆犹新。
    当天下午16：00，UT斯达康各地的物料部门纷纷来电反映公司内采购单无法接收，系统接收模块处于死锁状态。而此时，系统并没有任何出错提示信息。信息技术部ERP小组成员马上行动起来，经过研究初步认定是内存中可能有进程锁死的情况，需要重新启动服务器。但由于当时是月底关账阶段，各业务部门工作非常繁忙，为不影响其他业务部门的工作，维护工作只能等到晚间进行。与此同时，ERP小组紧急联系QAD公司，请求提供技术支持，QAD公司远程登录到ERP系统内，但没有发现任何异常，答复晚些时候给解决问题的参考意见。
    于是，ERP小组把数据库恢复到测试库，经过反复核查，最后发现22日数据正常，23日的模块无法运行，但原因未明。QAD公司根据上述现象分析初步估计为数据库有损坏。但只能在晚上实行进一步检验操作。在得到QAD公司消息的同时，ERP小组检查了数据库日志文件，未发现重大故障信息记录。
    由于此次故障没有任何出错信息，还是无法明确判断原因。经过大量试验、测试，终于在25日凌晨2：00，ERP小组找到出错的表所在位置以及导致死循环的原因。原来是10万张采购接收单的号码已经用尽，QAD的系统中仅仅支持10万份单据。于是，ERP小组在系统中重新分配了10万个接收单号码，紧接着做新的接收操作测试，问题迎刃而解。
    回想起那前后16小时的苦战，汪拥君仍心有余悸。如果当初问题得不到及时解决，一方面，库存数据将会不准确，生产计划也无法进行安排，直接会影响公司的生产运行；另一方面，时间已经接近月底了，财务关账都有危险。
    不过，对公司大多数ERP用户而言，可能还不知道与公司运营息息相关的系统曾经有过那样的故障，IT部门的员工有过这样的不眠之夜。随着ERP系统与公司业务的结合日见紧密，更不由得有丝毫的差错发生。通过这次突发的事件，让汪拥君感觉到了自己肩上的责任和存在的价值。这也正应证了他所说的，业务的挑战就是IT的机会，也是体现IT价值的地方。
    每谈及IT部门取得的成就，汪拥君总是轻描淡写，“我们不给公司发展拖后腿就已经足够了。”他的信念是做IT的不能满足于对企业信息技术的支持，更重要是为企业创造一个良好的IT氛围，运用IT手段参与企业的决策、推动企业的发展。
    冲刺:ERP项目实施速度之快令人咋舌，但汪拥君觉得更为紧要的是将公司的ERP系统和其他几个重要的信息系统集成起来。
    2003年，UT斯达康又步入了新一轮的冲刺跑道。汪拥君兴奋地说：“今年的业务发展太快了，一会儿要成立一个合资厂，一会儿又要开设一家新的手机厂。这对于我们IT部门来说，意味着又要实施一个又一个的ERP系统。”
    幸好，汪拥君从接手IT部门开始就很注重人才的积蓄和培养。现在UT斯达康IT部门完全可以凭借多年积累的ERP开发维护的专业经验，依靠自己的力量在最短的时间内为公司新厂实施ERP系统。
    UT斯达康对手机业务进行调整，开设了一家新的手机厂。新厂成立后，需要面对大量的小灵通(PAS/iPAS)生产销售任务，没有一个强大的ERP信息系统支持无法运作，必须在最短的时间内建立起相应ERP系统来支持生产管理。
    汪拥君向记者展示的项目实施进度表令人咋舌：
    1月10日，根据公司领导层要求，IT部门着手实施ERP系统。
    1月31日，IT设计并维护了系统所有参数。
    2月13日－2月15日，对系统全面测试。
    2月20日，销售模块开始投入使用。
    2月27日－3月2日期间，对ERP数据库原先的手机相关业务数据进行整合。
    3月3日，正式投入使用。
    居然在不足2个月的时间内，ERP小组成员放弃了休息日连续加班加点，成功地完成了手机厂ERP系统的设计、实施和培训。新建企业ERP系统的顺利启动既确保了正常的业务运作，也为公司扩大业务运营提供了强有力的保障，通过整合企业的各种资源使企业的信息流、物流、资金流能得到优化配置和控制，在根本上改变了原有的运作模式，适应了公司快速成长的需求，使UT斯达康变原来的手工半自动管理为精确管理，由定性管理向定量管理发展。
    项目的成功实施，可以说满足了公司最紧迫的需求，并对新设的手机厂的运营操作提供了极大的系统保障。这不仅体现了UT斯达康IT部门的技术实力，为公司节省一笔巨大的咨询实施费用，同时也为公司启动新的IT战略打下了坚实的基础。
    目前，汪拥君觉得更为紧要的是将公司的ERP系统和其他几个重要的信息系统集成起来，比如OfficeAutomation（提供工作流的应用、信息平台、电子文档管理和员工的自助服务等）、SCM（为物料需求共享、订单展开和虚拟供应商仓库等提供服务）、e-Business（为在线销售、在线客户和实时市场等提供服务）和SalesAutomation（主要作用在于合同管理、渠道管理、销售过程管理和指导销售等）。在此基础上，着手建立一个企业门户（Portal），打造一个适应集团化运作的公共信息平台。
    作者：杨文荟