众所周知，实施ERP要花费大量的资金和漫长的时间。据最近的一项调查发现，54%的受访者反映他们的ERP项目持续了两年以上的时间，其他46%在两年内初步见到成效。1997年，雀巢美国分公司实施ERP项目，代号取为BEST，预算成本为2.1亿美元(与后来母公司总部上ERP的投资相当），而到了2003年，即在六年之后，雀巢美国公司CIO Jeri Dunn才能长出一口气，看到ERP实施完成后的光明。雀巢在它漫长的ERP之旅的过程中犯下了几个严重的错误，这是导致它在上ERP项目时花费的时间与资金都远远超过其它企业的最重要原因，而它的经验对于其他急于上马ERP项目的公司有着强烈的借鉴意义。
    一、ERP与软件无关
    在雀巢美国分公司实施ERP过程中，逆反情绪曾经在不同阶层的员工中产生，这是由于项目启动时犯了一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果总是令销售部和其他部门的领导不满，因为变革所带来的东西与他们并没有实质性的利害关系。当项目执行时，在小组成员中需要有各方代表，才能保持开放的交流渠道，确保所有的员工都确切知道正在发生什么变化，何时、为什么及如何发生的以便在项目首次展出时，检测出大家对其支持的程度。
    要记住：执行某个新系统很容易，最难的部分是如何让人们接受新的商业流程系统。没有人喜欢改变已熟知的流程，尤其是还无法看清不确定的未来时。
    当项目执行时，要保持开放的交流渠道，以便在项目首次展出时，检测出大家对其支持的程度。
    重大软件项目的实施其实不是软件的事，而是如何管理变革。“如果不管业务的运作情况，单安装ERP软件，18至24个月内就完全可以搞定，但是第19至25个月可能无法继续摆平。”实施ERP不只是简单的软件安装，上马ERP时，你正在试图改变人们传统的工作方式，挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。
    二、项目开始不宜限定最终期限
    实施雀巢ERP的第一阶段，雀巢美国分公司匆忙设定2000年为期限，忽略了重要的整合过程。实施小组由多名高层业务主管及IT专家组成，但忽略了那些直接受到新业务流程影响的团体利益，结果用户抵制，公司士气低落，人员流动率上升。
    因此，切记不要在项目一开始限定了最终期限。要判断出项目的需求，定期调查用户的反应情况，然后测定完成它们最终所需要花费的时间。
    在雀巢美分公司实施项目的第二个阶段，2000年6月，雀巢暂停了项目的实施，从头做起，抛弃了预先设定结束日期的做法，定期调查用户对变革的反应，当有反馈信息表明需要进一步的培训适应时，根据反馈具体实施进行适当推迟。
    三、记住整合的重点
    在雀巢公司公司实施项目的第一阶段(1998-2000年)，很快就出现了一个技术问题。由于解决千年虫问题的时间非常紧迫，负责推进改革的人面临很大的压力，项目小组在匆忙之中忽略了模块之间的集成点，一时陷入迷茫，不知道如何将各个部分实现协同工作。虽然所有采购部门都使用通用的代码和系统，遵循通用的过程，但它们的系统并没有跟财务部、计划部和销售部集成在一起。例如，一名销售人员可能已经给一个很有价值的大客户打了一个折扣，并将结果输入到了新系统，但账务接收人员却不知晓，当该客户按折扣率付款之后，帐务接收人员却以为他只支付了一部分款项，还有欠款。原来的品牌管理过于散乱，而过程整合又很匆忙，项目组在推进过程做法的时候，忽略了部门之间的整合工作。
    因此，在实施ERP项目时，要记住记住整合的重点：它不仅仅是简单的安装新的系统，它需要确信各部门能彼此交流，协同工作。
    四、定期更新预算估计
    在项目实施的漫长过程中，往往会发生很多意想不到的事情，能在某一时间段基本达到预期目标就不错了，更不要说在整个实施过程中。经常检查预算可以将棘手的问题降至最低。