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美菱杨大寨:美菱ERP系统实施的风险规避

2007-3-22 14:23:00 来源:物流天下 编辑:lili8158 关注度:
摘要:... ...
ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目,实施的整个过程存在种种风险。目前国内众多企业都在实施ERP系统,但成功率并不高,多数原因是对ERP系统没有足够的认识,在实施前和实施中缺乏对风险的控制。因此企业有必要对风险有充分认识,建立一套行之有效的风险管理机制,从而提高ERP系统的实施成功率,最终提高企业的管理水平。
    在整个ERP的实施过程中,应注意实施ERP系统前期的可行性分析,避免ERP选型风险,避免ERP实施风险,关注ERP实施过程,重视咨询和BPR等。
    1 、可行性分析的重要性
    实施ERP是企业的重大决策和战略措施,是一项系统工程,困难多,它涉及到企业经营机制的转变,涉及思维方式和行为方式的转变,实施ERP投资较大。从我国ERP实施看,成功率低的一个重要原因就是ERP实施前缺乏科学的可行性评估,对企业自身的内、外部环境认识不够,准备不足,仓促上马,带有一定的盲目性。可行性评估,从狭义上讲是在综合考虑企业内部各种资源的基础上,进而判断企业是否有能力或条件上马ERP。企业成功实施ERP必须具备一定的条件,具体为:企业的的产品必须能适应市场的需求,不断推陈出新,有稳定的市场占有率;企业的领导班子富有改革进取、开拓创新的精神,团结一致,对ERP承担责任;企业管理基础扎实,人员素质较好,数据完整可靠;管理人员同计算机人员密切配合,有一支稳定的人才队伍, 有严格的工作纪律和制度;有较大的资金支持;选用适用的软件,遵循项目管理实施方法,并得到有力的实施指导和支持。实施ERP必须对本企业的管理基础、人员素质、生产技术条件、资金做前期可行性分析,它是ERP实施成功的基础。
    2 、避免选型风险
    目前,ERP产品很多,有国内、国外的,有完整的/不完整的等,在选型时应主要考虑ERP系统的规模、层次、完整性等。完整的ERP系统:是生产、供销、财务完全集成,包含预算控制、计划自动生成和自动下达、包含供应商和客户的管理、及供应链的管理。不完整的ERP系统:生产、供销、财务不完全集成,不完全包含预算控制、计划自动生成和自动下达,供应商和客户的管理、及供应链的管理不全。中低端的ERP系统:支持单一型的生产管理模式,单个工厂管理、单个公司管理。高端的ERP系统:支持多种混合型的生产管理模式,一套系统支持多个工厂管理、多个公司管理。ERP选型是在考虑企业的行业、业务流程等特点的基础上,选择一种最适合企业的ERP软件系统,该软件系统应该是完整的、系统的和成熟的。
    3、 避免ERP实施风险
    ERP实施是一项系统工程,它涉及到公司业务流程、人、财、物等方方面面。在实施中应注意方法和步骤,并不断总结经验,循序渐进推进项目。要注意如下几个方面:重视ERP前期的咨询和BPR;关注ERP实施过程;明确ERP软件供应商、服务商、自身的职责。
    3.1 、重视咨询和BPR
    ERP的咨询包括:
    产品咨询:软件安装及开发、软件产品的功能等;
    管理咨询:管理思想的培训、业务分析诊断、管理流程设计;
    项目咨询:项目实话的计划、项目实话的控制;
    战略咨询:企业面临的挑战分析、企业潜在的危机分析、企业发展战略的研究。
    ERP是个大型的企业管理软件,它的应用实施涉及到企业的各个部门,从最高的领导层到最底层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大,费时费力的系统工程,企业大都没有这方面的实施应用经验。实施ERP这种大型的系统,有管理咨询公司的介入和帮助是必要的。管理咨询公司作为企业管理软件开发商与应用企业之间的桥梁,不仅对企业管理软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用,而且对于推动企业管理软件能够在企业中进行成功应用,从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。业务流程重组(business process reengineering)是在信息时代,企业广泛应用信息技术的情况下,有必要与可能对企业内外业务工作流程进行深入分析,重新设计组建。它的核心是彻底改变以企业自身为出发点的管理模式为以客户为出发点的管理模式,以适应日益激烈的市场竞争。在实施ERP之前对业务流程进行一些调整,使之更符合市场的需要,为ERP软件系统实施打下基础。
    3.2 、关注实施过程
    ERP系统的实施是一项系统工程,它的实施主要有三个阶段:
    流程整理阶段(ERP的准备阶段):业务诊断、需求分析、战略规划、流程整理。
    应用实施阶段(ERP的实现阶段):软件安装、系统培训、系统匹配、应用设计、数据准备、系统实现。
    系统优化阶段(ERP的提高阶段):应用评估、系统优化、指标建立、决策支持。
    在准备阶段要对企业的业务进行诊断,找出管理中问题,要对企业需要解决问题进行细致的分析,做出规划,明确实施的范围和目标。在实现阶段,除了业务和流程的软件实现,另外要加强对各个层次人员培训工作,同时,硬件和网络系统要跟进,保证ERP系统的实施。在系统优化阶段要对前段ERP应用进行评估,提出改进意见,同时逐步建立数据仓库,对数据进行提取分析。三个阶段,相辅相成,要逐步实施,不要急于求成。
    4 、美菱ERP系统的实施策略和方案
    随着全球经济的一体化,在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者,必须联合行业中其它上下游企业,建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补,充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境,共同增强市场竞争实力。而美菱它所面临着挑战的是,必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本;必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。而这些要求企业必须首先对内部资源的管理有系统的管理软件--ERP来实现。
    4.1 、美菱实施ERP可行性分析
    4.1.1 、美菱技术和管理的可行性分析
    美菱现代化信息ERP管理系统是一项艰巨的系统工程,为有效的推进这项工作,有关项目研制人员进行了较长的时间的论证,包括到一些已经开展这项工作的相关企业进行调研,公司领导也进行了认真的讨论和分析,分析我们所定的目标,我们认为在管理和技术上是可行的,主要理由如下:
    在美菱的发展过程中,形成了独具美菱特色的管理新模式,形成较先进的管理体制和方法,三维动态目标管理法、以科技驱动为主线的成本管理等,为ERP的实施打下良好的基础。
    公司的计算机应用已经开展了多年,在这方面积累了一定的经验,特别是对作为应用基础的标准化工作,管理基础工作,逐渐的产生和积累了很多有效的方法。
    美菱的现代化信息系统建设准备工作比较早,有较好的群众基础。为了切实开展好这项工作,公司进行了精心 的组织,成立了相应的领导小组和项目小组,项目小组是一支管理人员、工程技术人员相结合的队伍,这是项目实施成功的基本保证。
    有不少企业不同程度的开展了这方面的应用,他们的经验和教训都是我们宝贵的财富,对我们开展好这项工作提供借鉴。
    目前全厂计算机技术人员有硕士生1名,本科生6名,专科生2名,都具有较好的理论基础和实践经验。
    4.2 、美菱ERP项目实施思路
    本着整体规划、分步实施、重点突破、建用结合的原则,根据公司的业务发展需求和实际情况,将ERP的实施分几个阶段逐步实施。根据每个阶段涉及的业务,以相应部门的业务骨干为主组成项目小组,参加交流、业务分析及系统实施。
    4.2.1 、ERP项目实施具体步骤
    第一阶段:实施ERP分销管理系统、财务管理系统、采购管理系统、库存管理系统,将条码系统同分销系统结合起来。
    第二阶段:实施生产制造。实施部分客户关系管理系统和呼叫中心,以强化售后服务系统。
    第三阶段:磨和生产制造、分销系统,建立电子商务平台。
    第四阶段:实现商务智能系统分析和全部客户关系管理系统。
    4.2.2 先期实施分销、财务管理系统的几个因素
    分销是ERP管理软件的入口部分,企业的一切生产、采购等经营活动制动点在销售,符合以销定产的观点。
    分销系统的先期实施同今后ERP其他系统,如生产制造和供应链等系统的接口没有矛盾,只要我们选择了正确的软件供应商。符合公司当前大销售观的思想。销售是笼头,市场是关键。目前,销售管理方面及市场的严峻性也迫切需要分销系统、财务系统的同时实施。
    4.3 、美菱ERP的范围和目标
    4.3.1 、项目目标
    以财务为中心,规范销售、财务管理,达到业务流程规范化、行为准则化、岗位职责化,并形成相应的管理文本;通过销售费用预算、控制,业务风险监控与绩效指标的分析体系和贯穿于销售业务中的成本管理,双方共同合作,力争实现降低成本与损失;实现基于财务、销售、采购、库存管理环节的资金流、信息流、物流的集成一体化管理,并在此建立有效的销售、财务决策分析系统;强化货物流向的控制,实现货物的序列号与流向跟踪;提升财务管理,完善财务预算、成本控制、现金管理与应收账款等的管理,降低应收帐款风险、最大限度控制呆帐、坏帐的发生;为美菱实现完整的ERP系统积累实施经验,培养美菱自己的实施推广队伍。提供实际销售产品的分布状况、建立几类关键性绩效指标的监控、分析体系、提供贯穿财务应收、应付、总帐环节的现金流量管理与分析、实现关键经营数据的快速、准确统计。条码系统运用:将条码系统同ERP分销系统集合,达到倒货监控、在途运输监控、库存或商业库存和应收帐款等的精细管理。
    4.3.2 实施范围
    1、销售业务操作覆盖到办事处,即销售业务、信息汇集办事处后处理。
    2、库存管理等操作覆盖到所有内、外仓库。
    3、售后服务管理业务操作覆盖到办事处一级,即下级信息在汇总到办事处后处理。
    4、财务业务与信息处理随销售业务、库存管理与售后服务管理范围延伸。
    4.4 美菱ERP系统的选型分析
    采用美国Oracle公司的Oracle Application来实施公司ERP项目,ORACLE是美国上市公司,世界第二大软件公司,在中国的业务具有前瞻性,有强大的技术和应用支持队伍,具有丰富的行业经验,在电子商务软件的开发投入与产品应用处于领先地位,满足我公司电子商务战略。
    其产品的技术特点主要有:
    蕴涵先进的管理思想;
    先进的工作流系统,满足灵活设置业务流程的需要;
    先进的预警系统,提高工作效率;
    先进的弹性域技术,满足灵活的科目设置
    帐套合并能精确到明细,满足财务灵活性要求;
    完善的系统操作日志,满足责任追溯与安全性要求;
    丰富的参数化设置满足多数标准业务的快速实施。
    4.5 美菱ERP系统组织保障体系
    ERP系统是一项系统工程,是一把手工程,强大的组织保障是项目成功的关键。为了保证项目的成功,成立如下小组:
    4.5.1 项目领导小组
    由董事长和总经理亲自挂帅,其主要的职责:制定方针策略,指导项目推进小组; 审定项目目标、范围及评价考核标准; 批准项目计划、监控项目进程; 解决项目推进小组不能解决的问题; 研究确立企业业务流程与组织机构的优化与分析; 审批新系统的工作准则与工作规程,保证项目能够正常进行; 其中,咨询公司项目总监的职责有:对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见,避免项目方向发生大的偏差,帮助项目得以顺利、高效地运行。
    4.5.2 项目推动小组
    由公司相关业务部门组成,其主要的职责:制定项目计划,保证计划的实现; 主持调查分析工作,对流程优化的问题提出解决方案和建议; 接受培训并组织和开展相关业务人员的管理培训、技术培训,主持制定新的工作准则与工作规程; 提交各阶段的工作成果报告,向领导小组负责并汇报工作。
    4.5.3 项目实施小组
    由计算机人员和业务部门的骨干组成,其主要职责:和咨询公司一起,负责实施中的总体协调,并同领导小组沟通;负责项目前期调研选型、技术交流、标书拟订、合同签定等工作;承担项目实施中数据、代码规范、初始化与文档管理工作;接受技术或管理培训,并承担一定的对最终用户的培训任务;配合流程调查分析与优化的工作;推动培训工作;负责数据准备,保证导入数据的准确、及时和完整; 逐渐熟悉新的系统,为将来的辅助维护工作做准备。
    4.6 培训计划
    培训分为多层次的培训,由公司人力资源部组织,针对全公司的有关人员进行培训。培训由人力资源部制定培训计划,经分管领导批准后下发执行。培训的层次和内容:
    4.7 美菱ERP系统实施
    4.7.1 明确软件供应商、服务供应商、用户自的职责
    软件供应商: 软件问题在选型以后基本上解决了,软件供应商提供的是软件,是一次性移交。
    服务供应商: 帮助用户去实现软件的功能,其职责为:和用户共同制定实施计划、提供管理思想和软件产品的培训、进行软件的安装、设置、在实施过程中提出管理建议、提供咨询、培训。
    用户:系统实施的目标由用户确定的、 系统运行所需的数据是用户采集和录入、系统实施所遇到的矛盾是在用户内部解决的。
    在实施过程中,要明确三者的关系,这样才能职责清楚,互相协调,互相配合,共同完成系统的实施任务。服务供应商起外因作用,用户自身起内因作用。
    4.7.2 ERP实施---功能模拟环节
    功能模拟主要目的是使企业业务与ERP软件联系起来,并从软件中找中合适的途径以实现企业业务处理,这种途径根据ERP的实施和应用程度将有不同的选择。
    功能模拟环节必须注意几点:
    模拟应该以ERP软件功能为主,在实施顾问的指导下去采集业务进行,而不是由实施人员(项目核心成员)将各部门的业务全部拿过来做模拟,因为部门的某些业务并不需要利用ERP软件功能来实现。
    在初期的功能模拟时应把握好模拟深度的控制,既不要太粗,也不要太细,主要的流程走通就可以了,不必细到流程的所有入口及出口,或者期望在模拟阶段就将未来的执行流程全部定好。如果模拟得太细,会拖延实施进度,也会影响效果,容易引起ERP难实施的错觉。如果模拟太粗,只了解软件功能,而不拿实际业务来模拟,相当于只停留在表面,到了开展实际工作时才发现软件与业务没法结合或者不知如何做等问题。
    在进行功能模拟时应及时总结处理流程,并形成文档,作为下一步对最终用户培训及系统运作的基础。
    4.7.3 ERP实施--数据初始化环节
    数据初始化环节是ERP实施很重要的环节,初始化数据包括系统参数、静态数据、期初数据。系统参数和静态数据根据不同的软件,格式和内容有较大差异,一般包括:物料资料、供应商资料、客户资料、计量单位及转换资料、会计科目表、会计期及制造期、物料成本及价格资料、各种处理码等等。期初数据主要包括:库存结存、科目余额、应收余额、未发货的销售订单等。
    数据初始化环节必须注意如下几个问题:
    静态数据的收集、整理是一项很烦琐的工作,工作量大,涉及面广。企业管理方式以及企业管理水平的差异,静态数据的完整性也存在着较大的差异。对于静态数据不完整的企业,必须规定格式进行收集;对于已有静态数据的企业须按照ERP软件要求重新整理,并由部门进行整理。数据收集、整理时应在顾问的指导下运用一些技巧,有些可以先输入电脑再打印出来检查,有些必须先形成文档再输入电脑,而不可千篇一律。
    期初数据处理时要考虑期初数据的截数点和时间差,如应收、应付的结帐日期可能与库存的结帐日期差异。录入时也要考虑好顺序。
    4.7.4 ERP实施--系统并行环节
    并行环节最主要的是控制好时间。并行时间越短,ERP项目的成功率就越大。有几个方面原因:
    并行时期,工作量是很大的,时间长了,业务人员都干疲了,甚至会对ERP系统产生反感情绪。
    并时时期业务部门一般都是先做旧系统的,再做ERP系统,这时他们并没习惯看ERP系统的数据,而仍是以旧系统数据为准,所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪,时间长了,ERP系统数据的垃圾会越来越多,甚至变成了一套无用的系统。
    并行时期,为核对ERP系统余额与旧系统余额,必须指定截数点,将业务停下来进行核对。当出现差异时还需调整,这是要花费一定的时间的,所以每月都会有补数、入数的过程,相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成,如果月月如此,业务人员会很累的,项目核心组的跟进也会很累的。
    并行时间太长,说明ERP系统还不能使用或看不到明显的效果,特别是在这个时候得不到决策者支持时,就会出现人心焕散的局面。
    所以并行时间不能拖太长,最好不要超过三个月。
    4.7.5 ERP实施---二次开发环节
    要实施和应用好ERP软件,一些必要的二次开发是不可避免的,但必须把握好开发过程和开发量,从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面来考虑二次开发的必要性,并做好控制。下面是ERP系统二次开发的一些注意事项:
    尽量劝服业务部门习惯使用ERP系统原有的功能跟踪数据,使用ERP系统的报表作为企业内部的传递表格。这是企业业务部门改进现状最基本的,如果连这点都做不到,要改进企业流程就更难了。
    二次开发的另一个基本原则是对实施起到积极的推进作用才做,有时一个报表、一个字段用途的改变可能直接影响到该部分功能是否能用起来,在这种情况下,仍需做二次开发,目的也是为了方便操作,减少业务人员的工作量,甚至是起到理顺管理环节的效果。
    4.7.6 ERP实施--系统改进环节
    随着ERP应用的不断深入,不断挖掘ERP系统功能,灵活应用ERP系统功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要是项目核心组的一项目重要工作。ERP系统改进过程是不断体现ERP应用效果的过程,在这个环节主要是进一步完善制度管理,按制度执行,并确定考核指标,做到奖罚分明。
    5 、总结
    实施ERP是一项繁重的工作,没有任何捷径,从可行性分析到选型再到实施各阶段任何一个环节都应该控制好,企业的领导,尤其是决策者,应整体规划,细致分析,对每一环节都要认真对待,才能取得项目的成功。
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