现代企业竞争越来越激烈，企业开源节流抓住每一个环节降低成本、着力于核心业务以增加竞争力，供应链管理正是其中很重要的一项。那么什么是供应链管理呢？
    关于供应链管理的定义有多种不同的表述。如尹文斯定义为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”再如飞利浦认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”虽然定义不同，但基本思想是一致的，都强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机整合，实现供应链整体效率最高。
    我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后，企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。
    现代供应链管理由于采取了自动化技术、信息技术，正走向电子化、智能化、信息化、自动化、网络化。但是，资源与技术的不配套以及管理思想的落后使得许多公司投入了大笔资金却得不到良好的效果。问题的症结究竟在哪里，我们不妨先看看成功企业的做法。
    戴尔的直线订购模式(Build-to-orderModel)
    直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。直线模式并不等于直销，直线模式的直正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。
    在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理(SCM,SupplyChainManagement)，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是物料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
    惠普的大规模定制
    大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务的能力。大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后一点来进行。为了做到这一点，公司必须重新构思和整合其产品的设计、制造和发送这些产品的过程以及整个供应网络的结构。通过采用这样一个全面的方法，公司能以最大的效率来运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单。
    惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机，在欧洲和亚洲市场上根据顾客的要求装配成不同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。例如，惠普不在其设在新加坡的生产厂进行差异化的加工，而在设在德国斯图加特的欧洲分销中心进行，其设计的打印机连电源插头都要因国而异。然而分销中心不仅仅进行产品的个性化加工，还自行采购能使产品差异化的材料（如电源、包装、使用手册等等）。这种重新设计的结果是，制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总的制造、运输和存货成本降低了25%。
    惠普设计出的供应网络（存货的储备地点以及服务、制造和分销点的定位、数量和结构）能提供两项能力；一是该网络能以符合成本效益原则的方式为执行产品差异化的分销点供应基本产品；二是该网络具有高度灵活性，并能对个人顾客的订单做出迅速的反应，快捷地提供个性化的成品。一个灵活敏捷的供应网络是大规模定制不可缺少的。如果一家拥有很多品种产品的公司遍布世界的分销中心只是起到存储和分销的作用，那么这家公司能从中获取的益处将是十分有限的。所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金，却不产生任何效益。前述惠普公司的做法之所以优越，原因在于这家公司在地区分销中心完成最终的个性化程序。当顾客站在商店里时，最终的产品才完成。其隐含的全新制造逻辑是：将制造过程模块化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销；也不是干坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，但也许等到头发白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，创造出极富创意的大规模定制法，从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。
    太阳微系统(SUN)公司的部件配送虚拟化
    在INTERNET时代，SUN将它的部件配送中心带入了虚拟领域。太阳微系统公司（以下简称SUN）将它的配送伙伴由第三方物流服务提供商(3PL)转换为第三方信息提供商(3PI)，由此节约了数百万美元的开销。这家位于硅谷的计算机制造商2000年关闭了两个由3PL公司管理的配送中心(distributioncenters:DCs)，并由原来的3PL接管一个信息网络来代替被关闭的DC的功能。这个信息网络同供应商及100个以上的库存中心紧密联系，以提高客户的售后支持。
    为了更好的服务和更低的成本，SUN决定将USCO的角色从仓库和配送管理转向信息管理。目前，SUA的客户需要部件时通过免费电话同制造商联系。一旦确认，定单就会从USCO的系统产生，并通过INTERNET传递到最恰当的部件仓库。根据定单的类型和仓库同客户接近的程度，USCO会安排运输。创建这个虚拟的物流网络不仅提高了客户服务水准，还为SUN节约了大笔资金。因为现在部件是直接从供应商那里运出的，而不用先堆到配送中心里面，这就节约了运输和库存的费用。
    尽管物流运作及相关信息技术已包给了外人，但SUN仍然控制着整个供应链。SUN对3PL有着严格的约束，结果是谁来配送并不重要，从消费者的角度，是SUN把部件运到他们手中的。它建立起了一套考核的标准，不断促使USCO提高绩效。它有客户质量指数(CustomerQualityIndex:CQI)来评定每次交易的时间预期标准。还有客户调查，以及客户忠诚指数(CustomerLoyaltyIndex:CLI)来跟踪客户服务水平。
    从以上的三家公司的做法中，我们看到现代供应链管理对比传统供应链管理，它的内容发生了很大变化，这个变化首先是理念和关注点的变化。传统的供应链管理，强调的是它的效能，即强调怎样节约成本；而新的供应链管理强调它的敏捷性，关注怎样提高响应客户的速度。传统的供应链管理，强调大规模生产；现在则强调大规模定制，即为客户定制产品或服务，还包括为客户提供各种信息。传统的供应链管理强调的是企业内部的协调；新的供应链管理则更强调与上下游企业的整合（外部协调）。
    现代供应链管理的特点和发展趋势
    我们不难看到现代供应链管理的特点和发展趋势：充分采用现代信息技术、网络技术，利用第三方物流力量，全程整合信息流、物流、资金流。其主要思想是：构件化、专业细化和系统化。其外在表现是：协同商务、电子企业、业务外包。
    1.信息技术、物流技术是现代供应链管理的技术基础。这样就可以使得企业能够全面地、实时地控制生产、仓储、销售、运输、配送等各环节。现代供应链管理离不开完善的信息管理系统，如：SCM(SupplyChainManagement)、WMS(WarehouseManagementSystem)、ERP-Ⅱ、贸易管理软件等等。现代信息技术和物流技术的采用一方面提高了企业在仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平。促使订货、包装、保管、运输、流通加工一体化；另一方面，方便实用的信息技术使企业之间的信息沟通交流、协调合作更方便更快捷。
    2.构件化是企业供应链管理发展的动力源泉之一。构件化主要表现在：第一，产品组件化；第二，制造过程、服务过程模块化。设计的产品应由独立的组件构成，这样便能低成本、不费力地装配出不同形式的产品。设计的产品制造和服务提供过程亦应采取模块加工的方式，这样就能方便地进行移动或重组来支持不同分销网络的设计。
    3.利用第三方物流力量，这是专业化分工的必然结果。为增强市场竞争能力，而将企业的资金，人力，物力投入到其核心业务上，寻求社会化分工协作带来的效果和效率的最大化，必然要利用第三方物流力量。将物流业务委托给第三方专业物流公司负责，不但自己可以集中精力发展自己的核心竞争力，抓好生产，而且可降低成本。
    4.用虚拟供应链替代实体供应链。利用网络建立电子企业，采用业务外包的形式，联结相关上下游企业进行协同商务进而形成虚拟企业联盟。这是现代经营的一个潮流。协同商务将产生很多新的关系。协同规划，可以让生产商和销售商共同进行生产预测，使生产更有目的性；协同供应，可以在供应双方建立起真正完整的库存管理，达到供应链库存费用最低；协同开发可以集中供应链上所有成员的智慧，进行产品设计，提高产品成功推出的机会，缩短产品周期，事实上供应链上游的设计和制造所要解决的问题和它隐藏的利润比下游更大；协同的市场关系可以让联盟企业采用联合推广的方式推出产品，甚至可以分摊市场营销费用。协同商务的推行会引起企业文化和内部管理深层次的改变，也会引起跟供应商、制造商、分销商和服务提供商合作关系的改变，带来企业经营管理模式的创新。它是一个浩大的企业改造工程，而不只是一个软件或一个系统。
    总结
    供应链管理是企业的第三利润源泉，抓好这一个环节能给企业带来显著效益。可以说，它是21世纪企业决战的制高点，谁控制了它，谁就会获得成功。中国企业在这方面起步比较晚，国外企业开展的则比较早，我们应多向他们学习、借鉴，力求少走弯路。
    作者:张奎/刘晨晖