宇宙中存在着所谓的黑洞，因为其自身具有的巨大能量，能将周围其它物质吸引进来，从而使自身能量更加强大。市场上同样存在着“黑洞效应”，具有强大竞争力的企业会迫使周围的小企业不得不向它靠拢，形成强者统吃的市场态势。连锁经营尤其如此。
    达摩靠佛法无边，仅凭一支苇叶就可安渡江北，北上少林创立禅宗。而今吴明欲驾“三叶”横渡琼海，北上大陆经营连锁，靠的是什么？
    曾有一位去海南出差的朋友回来谈起他的海口印象：除了美丽的热带风光之外，海口两样东西真是多得让人咋舌：一是随处可见的烂尾楼，据说那里的积压房地产占了全国总量的六分之一；另一个多的是药店，人口不过50万的城市，大大小小的药店竟有400家左右，说药店多过米店，一点都不过分。
    海口多药店，原因当然多种多样，但卖药比卖米有钱赚无疑是一个重要因素。不过，眼下布满海口大街小巷的那些小药店，可能会觉得钱越来越不好赚了，不是因为买药的人少了，而是因为多了一个“冤家同行”：海南三叶药业集团从1998年开始创办连锁的三叶大药房，才不过两年时间，远在外地的不说，仅在海口一口气已经开出13家高标准的药店。外表装修统一气派的三叶大药房不仅在海口市区惹人眼目，而且似乎已经吸引住了消费者的心——最近的一项调查表明，半数以上的海口人在需要买药的时候，除了医院，会优先考虑去三叶大药房。
    实际上，三叶的胃口，决不是和海口的药店抢饭吃就能填得饱的。拿三叶集团总裁吴明的话说，岛上目前这十几家运作规范的三叶大药房，不过是为今后扩张制作的一个模型。花了两年时间，投入1000多万元资金，目的就是要做出一套可以在更大范围内有克隆价值的样本。克隆的基地，就近当然是在岛内，而三叶更大的“野心”则是要横渡琼州海峡，北上大陆市场。
    海南三叶药业集团原本是一个生产型企业，名列全国医药百强，又是海南省内化工制药业中综合经济效益的第一名。在全国范围内，因为产品结构的原因，三叶在普通百姓中的知名度有限，但在整个医药界里，三叶却早已是响当当的一块牌子了。
    从一个潜亏几千万的药厂到赢利上亿元的企业集团，吴明从29岁干到如今的34岁。堪称少年得意的他还是感受到了巨大的危机：WTO的大门近在咫尺，一旦进入，“全国医药百强”的铜匾可当不了市场搏杀的盾牌。和国外企业相比，自己在资金实力、研发能力、生产技术上都无优势可言，同场厮杀，何以存身？
    三叶当然也有自己的优势。偏居南海一隅的三叶之所以能在全国医药界争得一席之地，甚至夺得某些单品的龙头霸主地位，业内人士都明白，三叶靠的是一张四通八达、密而又细的营销网络。以设在全国各地的20多个办事处为经、以活跃在大江南北的500多名专业营销人员队伍为纬织就的这张营销网，几年来为三叶产品顺利进入全国的医院和医药经营领域提供了畅通的渠道。
    亲手织起这张“金网”的吴明当然最清楚它的价值：网络虽是无形的，但靠这网络连接起来的三叶和各地医院、医药流通领域的良好关系，是一个不可多得的宝贵资源。在他眼中，这种良好的业务关系就是一种生产力，在过去，它是三叶关系行销的利器，在未来，这个网络一旦经过从虚到实的转变，可以在必将更加残酷的市场竞争中为企业筑就新的发展基石，形成新的竞争力。他的逻辑很简单：以前为跑自己的车修了一条高速路，现在既已建成，那么可以只跑自己的一辆车，也可以让别人的车一起加入这条车道。加入WTO也好，医药分家也好，药品分类管理也好，无论市场怎么变化，拥有一个完善的销售通路，无疑都将是握住了一张极有份量的王牌。毕竟，建一条这样四通八达的通路，对谁都不是一朝一夕的事，包括那些财大气粗、技术精良、产品先进的国外企业。如果有足够发达的现成通路可供利用，谁有什么理由要舍近求远呢？——当然，要借我的路走，买路钱是少不了的。
    吴明最终将固化通路的方向锁定在药业连锁经营。药业连锁经营也不是他的首创，国内早有人在努力，有的甚至已做得颇有规模，如深圳的一致药业、广州的采芝林大药房，连锁店都开到了百家左右。尽管如此，吴明还是坚信自己的优势。
    国内搞药业连锁做到一定规模的，大多是各地当地老的医药零售单位的联合，或者就是当地医药公司的各家商店的改造，在很大程度上是经过翻牌、换服装即成。这样的连锁经营因为有原来的场地、人员做基础，加上在当地各方关系熟悉，容易取得地方政策的支持，操作起来能很快形成规模。但“翻牌”连锁也有明显的局限，地头优势既是它在当地发展的助动力，同时也是它向外地扩展的阻碍力，所以，在吴明的眼里，一些看似很有规模的连锁企业，却不可能在更大的市场范围内构成竞争。与此相比较，有产品销售经验的医药生产企业，因为多年来营销视野一直是放眼全国，在以往对自己产品的销售工作中，和各地的医院、医药公司及有关管理部门都建立了良好的业务关系，通过各地的办事机构对当地的医药市场也有较好了解，所以更利于在分析各地资源的基础上，选择合适地点开展不受地域限制的连锁经营。
    连锁经营的一大特色是统一。三叶大药房在海口建店时也严格按照所谓“八统一”的管理规范进行运作，统一采购、统一配送、统一标识、统一核算；统一经营方针、统一服务规范、统一广告宣传、统一销售价格。不过，在长达两年的对这些样本店的精雕细刻中，吴明始终坚持用另外一种看似更虚化的东西在把握着三叶连锁的战略方向：文化。换一块牌子、统一一下服装是必要，但连锁更重要的是必须建设统一的企业文化。企业文化的具体内涵是什么，恐怕一下子谁也难讲个清楚明白，一心要把连锁经营做成三叶集团一个新的支撑点的吴明，似乎要把所有的资源都装进这个边缘模糊的筐里：多年苦心经营的三叶品牌无疑是连锁大药房将要秉承的企业文化的核心，由此生发开去的经营理念、员工信念等体现企业外在形象、内在素养的要素，都必须完整而又能不断创新地贯彻到扩张中的连锁经营中去。
    模型制作越来越接近完成，在全国范围内固化营销网络为连锁经营的目标也日益廓清：未来3年内，以集团资金、技术为依托，利用遍布全国的销售网络、业务关系，形成200家以上的连锁规模，其中自投自营店和加盟店分别不少于100家；在岛内，以市场手段整理市场，加大加快连锁发展的规模和速度，以此形成自身在市场的核心吸引力，通过竞争压力迫使小药店向自己靠拢，实现局部市场的强者统吃；向大陆市场，选择条件成熟的地方通过自己投资和吸引加盟方式形成三叶规模，圈占市场。尤其是各地老的国有医药经营单位，不少和三叶都有较好的业务关系，通过协商由三叶注入资金和管理模式，特别是三叶的企业文化，将过去单纯的业务关系变为新型合作关系。目前与杭州、无锡、大连等地医药单位的合作都在洽谈中，柳州一投资商的5家加盟店已陆续开业了。
    为了实现用连锁经营再造一个更有竞争力的新三叶的目标，吴明甚至培训了400人之众的专业预备队伍，这支由全国各地招募而来，全部具有医药专业学历又经过严格零售经营培训的队伍随时准备横渡琼州海峡。吴明说，当年达摩一苇渡江，北上少林创立禅宗，靠的是佛法无边，如今三叶要过海，资金、人才、管理模式各方面可谓诸事俱备，更重要的，国内没人大力做，国外企业还没大举进来，市场机会难得啊。
    信息来源：《销售与市场》