塑身为产品经营和渠道经营双成功的企业典范后，宜家需要考虑的是如何在中国更快的扩张。进入中国8年，一向稳健的全球家居业巨头宜家（IKEA）开始耐不住寂寞了。
    12月1日，总投资7000万欧元、占地26万平方米的宜家物流分拨中心在上海松江启动。宜家集团全球总裁兼CEO安德斯•代尔维格（Anders Dahlvig）在启动仪式上显得雄心勃勃：“上海物流中心的成立是宜家在中国乃至亚太区扩张的必要准备。”
    这是继2005年10月宜家家居广州店开业以来，宜家在中国的又一次重要发力。而在宜家亚太区总裁杜福延（Ian Duffy）看来，与宜家集团2005财政年度148亿欧元的销售额相比，宜家在中国仅有10亿元人民币的营业额只能算是个“小孩子”。尽管如此，他对中国这个宜家目前最大的采购国还是充满信心和期待，“中国的市场成长空间很大！”
    反其道而行
    “宜家家居反其道而行”——这是世界著名的战略大师迈克尔•波特在《什么是战略》一文中对宜家独特战略定位的最生动诠释。
    而勇于扛起“反其道而行”大旗的人，便是宜家的创始人英格瓦•坎普拉德（Ingvar Kamprad）。在他1976年所著的《一个家具商的信仰》中，“我们不得不与众不同”显得格外耀眼。
    1943年，坎普拉德做出了一个决定：注册一家自己的公司。而根据瑞典的法律规定，只有年满18岁者才有此资格。为此，他求助于父亲，最终父亲送给他一份毕业礼物——帮助他创建自己的公司——IKEA。
    宜家起初销售的并不仅仅是家居，坎普拉德能够想到的任何低价格产品都是销售的对象：钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙等等。直到1952年，当坎普拉德看到瑞典国内的家居业纷纷朝着奢华设计和高价位进军时，他决定以低价格来挑战这种浪潮。为此，他清仓处理了自己销售的各种杂货，以便集中精力从事低价位的家具经营。
    但是，开创宜家家居时代并非易事。因为当时瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，它们借助相互间的订货合同，实质上排除了任何竞争对手进入家具行业的可能。所以，如果按照当时的游戏规则，宜家真的是凶多吉少。
    尽管如此，坎普拉德并没有理睬卡特尔的游戏规则，而是另辟蹊径以家具制造商身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。这种融制造商和零售商于一体的经营方式，大大降低了家具产品的终端价格，深受消费者欢迎，也圆了坎普拉德的低价梦想。
    然而，宜家此举却触动了竞争对手们的既得利益，激怒了这些仍不习惯新游戏规则的同行们，他们很快便联起手来抵制宜家，家具行会甚至宣布禁止宜家在家具展上直接展销家具。处于强压之下的坎普拉德并没有退却，他找了一间被废弃的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库，同时把该仓库用于家具展厅。第一个“宜家专卖店”就此在夹缝中被催生出来，周围的居民们抵挡不住低价诱惑，购买者甚至排起队来。
    坎普拉德亮出的这一招显然让竞争对手们难以招架。他们变本加厉，继续联手挤压宜家，拒绝向宜家销售家具，打击那些敢于向宜家提供商品的制造商，这再次把宜家逼到了悬崖边上。
    好在坎普拉德能够冷静面对艰难时世，这也促成他做出了人生最富意义的决策——走出国门。1961年，坎普拉德揣着公司设计的图纸，跑到当时还信奉共产主义的波兰寻找机会，并与波兰的低成本家具生产厂家建立了良好的关系。经过一段时间的磨合，宜家不仅与这家波兰家具厂保持买卖合同关系，而且还帮助对方建立起现代化的生产体系。可以说，坎普拉德的波兰之行，不仅缓解了货源危机，而且成功催生了宜家第一家海外生产基地，这为宜家进军国际市场开了一个好头。
    两年后，宜家便在挪威奥斯陆开了瑞典以外的第一个分店，而后很快便转战丹麦和瑞士等欧洲国家。1974年，当宜家进军当时全球最大的德国家具市场后，其全球化的步伐也进一步加快，直至1985年以后成功打入美国和英国市场。
    掌控上游
    走进宜家家居大卖场，你一定会被这些被冠以人性化的名字所吸引：阿格尔地毯、弗雷亚窗帘、卡兰达沙发、毕利书柜、布拉纳储物盒……这些名字并非随意的文字游戏，而是遵循着不同的规定：棉纺产品和窗帘通常取女孩儿的名字，地毯以丹麦的地名命名，沙发则以瑞典的地名来称呼……
    如今，宜家提供的上万种商品都拥有自己的名字，而这些独特的商品命名主要是出自于宜家的设计中心——IKEA of Sweden（IOS）。该设计中心位于瑞典小镇阿姆霍特，其首要职能便是负责开发宜家产品系列，整个工作的基本思想是低价位，让设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。
    宜家自己设计家具始于1955年，但促成此举的真正原因却很有讽刺意味。因为当时来自竞争对手的压力使得供应商停止向宜家供货，宜家不得不开始自己设计家具，这实际上为以后的发展奠定了基础。宜家自己设计的家具很有创意，功能得到改善，而且价格较低。
    据悉，宜家的产品品种差不多有10000个，基本上每年淘汰2000个，同时又增加2000个新产品。所有的宜家产品均出自宜家自己的设计师团队。宜家设计师团队共约100人，由来自7-8个国家的十几位常任设计师、数位实习设计师及70多位自由设计师组成。
    宜家与自由设计师保持密切的合作。在自由设计师中，差不多有一半的人是专门为宜家做设计的。通常情况下，宜家挑选设计师的过程首先是寻找实习设计师。实习结束后，宜家会聘任其中的一部分为自由设计师，有的就直接留下作为正式设计师。
    坎普拉德给宜家设定了一个独特的策略，采用“一体化品牌”模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。所以，他非常重视设计中心的工作，多年的征战让他相信，只有坚持自己设计所有产品并且拥有专利，自己才可以真实地控制产品成本，取得最初定价权，并且控制产业链的上游。为此，他倡导“同样价格的产品谁的设计成本更低”的设计理念，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上。
    除此之外，宜家的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。采用“模块”式家具设计方法，不仅设计的成本得以降低，而且因为大规模生产而使得产品的成本也能得到降低。难怪业内人士盛赞IKEA是惟一能深刻理解“简单即美”的机构——用“简单”来降低顾客让渡成本，用“美”来提高顾客让渡价值。
    有了这支高水平的研发设计团队作为支撑，接下来便要看宜家采购部门的本领了。
    据宜家中国采购部负责人介绍，所有的宜家产品设计确定之后，设计研发机构就会同宜家在全球33个国家设立的43家贸易服务公司坐到一起，共同确定哪些供应商可以在成本最低、保证质量和环保的情况下供应这些产品。
    值得一提的是，宜家设计中心推出的每一款产品都有明确的消费群定位，于是便有了“从价格标签开始设计”的说法。这样，关于某种特定商品的价格往往要据目标顾客的经济能力而非产品的成本来决定。这样，在确定预期的市场价格之后，采购部才开始运转起来。这时，宜家分布在全球55个国家的1500多家供应商便会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“绣球”。这一点，宜家自己控股的制造商也是一视同仁。
    近5年来，宜家的全球采购重心明显倾向于发展中国家，而来自中国的供应商也日益受到重视。数据显示，目前宜家全球采购前5位的国家分别是中国、波兰、瑞典、意大利和德国。据宜家中国采购部人士透露，为了有效管理370多家中国供应商，宜家也是颇费心思，在哈尔滨、上海、成都、蛇口等地设立了7个采购中心。
    与此同时，自2001年以来，中国在宜家全球采购中所占的份额日益上升，从2001年的14%升至目前的超过20%。宜家亚太区总裁杜福延也明确表示，未来三年内宜家在中国的采购额将从目前的每年10亿美元提高到20亿美元，“届时中国也将占据宜家全球采购的半壁江山。”
    销售梦想而非产品
    2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的“全球最佳品牌”榜上，宜家以78.17亿美元的品牌价值排名42位，而在此前，宜家已经连续三年位居“全球最佳品牌”的前50名。
    不过，令人难以置信的是，宜家极少把钱砸在广告上。这也许是坎普拉德给宜家所设定的销售理念的最好例证——“我们销售的是梦想而非产品！”
    坎普拉德努力让顾客去体会在宜家购物是件快乐的事：在样板间里寻找房间布置的妙方，在家居用品卖场里挑选各种各样的小件日用品，在宜家餐厅里边享用美食，边作购物决定，最后在自选仓库提取大件的家具……而这一过程只需90分钟便可搞定。
    在宜家商场入口处，你可以发现铅笔、米尺、购物指南以及黄色购物袋等多种方便的购物工具，走进宜家商场，更是让人发觉仿佛置身于一个大型的家居展馆，你可以亲自体验各种商品。虽然商场里有穿着蓝、黄、灰三种不同颜色工作服的宜家工作人员穿梭着，但他们绝不会轻易破坏你的自选式购物方式，这一切也许会让人有点不适应。更有意思的是，商品大多采用平板包装，非常节约空间，顾客通过自己提货和自己组装家具，也大大节省了成本。
    而平板包装早在1956年便开始在宜家推行了。当时，宜家的一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，这样可以把它装到汽车内，而且还可避免运输过程中的损坏。从那时起，他们便开始在设计时考虑平板包装的问题。而对顾客来说，这意味着产品价格更低，而且能够方便地将货品运送回家。
    在宜家的销售策略中，另一大主力便是宜家目录册。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购色彩，但坎普拉德却把它视为新生活的布道者。这些目录上会详细列出产品的特点、价格和图片。每年9月，宜家都会在全球同步向消费者免费发放下一年度的产品目录册。由于宜家的卖场分布在不同的国度，所以需要使用23种语言共52个版本。2005年，宜家目录册共发行1.31亿册，其累计发行量俨然超过了《圣经》！
    在强有力的销售策略背后，也离不开对商品的合理调配与分拨。宜家贸易服务公司的采购人员在下订单的同时，还要和物流分拨中心的负责人一起来计算，以决定哪些产品在当地制造并销售，哪些产品需要出口到海外的商店，最后这些商品将被运送到全球各地的中央仓库和分销中心。
    宜家中国区物流分拨总经理乔恩（Jon Frauenfelder）告诉记者，宜家的整个供应链运转，主要是由宜家服务集团来指挥：从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店。“只有这样，宜家的物流部门才能随时清楚商店的货物状态。”
    另据乔恩介绍，宜家此前在亚太地区共有两个仓储中心，分别位于马来西亚吉隆坡和中国上海外高桥保税区。随着宜家近年来在亚太地区业务的不断扩展，这两个仓储中心面临的压力日趋明显。“这就急需要新建物流中心来支援。”
    宜家集团的一贯风格是倾向于自建而非租用。所以，2004年10月，宜家总部决定斥资7000万欧元（约合人民币8亿元）在上海松江投建新的物流分拨中心。该中心距离上海市中心25公里，整个项目占地26万平方米，将分为三个阶段建成两座独立的仓库。
    乔恩透露，新近投入使用的是第一座仓库，由两座子仓库组成，总存储能力为9.5万立方米，将主要承担在华的宜家门店的货物仓储及配送任务。而第二座仓库虽然占地面积小，但建成后仓储能力可以达到10.5万立方米。“第二座仓库主要定位为保税仓库，主要承担中国以外地区门店的货物存储。”乔恩向记者表示，第二座仓库主要将为即将开业的日本6家门店提供服务。
    稳步扩张中国
    “最大采购国和最重要的物流出口国。”这是杜福延对中国战略任务的诠释。然而，他同样无法逃避“在宜家的大家庭内，中国还是个小孩子”的事实，如此的反差不难看出其中的尴尬之处。
    同1973年便把全球采购的触角伸至中国比起来，宜家在中国开店显得姗姗来迟。1998年，宜家才在上海开出其在中国的第1家店，这也是宜家在全球开出的第149家店，从这个序号就不难看出中国在宜家版图中的落伍。1999年，宜家全球第150家店落户北京。
    就在大家以为宜家将在中国大张旗鼓之时，宜家又再次摆出显得超乎稳健的姿态。除了2003年在上海以新店替代老店之外，似乎在数量上并没有大的突破。而与此同时，中国国内的家居连锁业却是风起云涌，除了百安居等国外巨头也抢滩中国之外，中国本土的家居连锁企业也毫不逊色，东方家园、曲美、猫王等一批风格接近的家居零售企业也在瓜分市场。
    实际上，面对中国巨大的商机，宜家当然不会视而不见。而之所以在中国迟迟未能开出第3家门店，除了受制于其稳健的战略设计之外，更重要的是宜家面临着前所未有的消费者认知和定位的考验——一向以平民姿态露面的宜家在中国消费者看来却是高高在上。
    这种由于国别经济发展水平的差异导致了消费能力不同，让宜家不得不优先考虑时间成本和市场教育成本。尽管近5年来宜家在中国的营业额连续保持两位数的高增长，但是距离理想中的盈利目标却仍需假以时日。“我们正好可以利用这几年时间进行战略调整。”从杜福延的话语中可以看出宜家的“将计就计”。
    所谓的战略调整，在杜福延看来，“降价是最好的策略。”而只有降低成本才能有降价的空间。为此，宜家调动了其整个供应链的积极性。在原材料采购战略上，改变了原来在中国采购半成品的做法，取而代之的是原材料的采购，以此进一步降低成本。同时加大了中国制造的比例，目前已经有30%的宜家产品实行了在中国的本土制造与销售。
    如今，杜福延最愿意向消费者传达的信息，便是宜家已经在降价方面做得很用功了。在2005年8月底举行的宜家2006年新产品目录发布会上，他用心良苦地给在场的嘉宾们算起账来：“在近年内平均降价达到31%，巴格床用餐架：2000年89元、2006年29元；毕利书柜：2000年898元、2005年349元；安妮储物组合：2001年342元、2005年129元……”
    最初同样让宜家感到难以招架的是，中国市场上的仿制者颇多，而且仿制者的售价比宜家更有优势。最终宜家总部决定，必须加快产品的更新设计，才能把跟随者甩在背后；同时加快在中国的扩张。杜福延充满期待地告诉记者：“等中国开了3-4家店时，我们就开始盈利了！”
    所以，在中国的开店计划最近也开始提速。2005年10月，宜家广州店正式开业。这样，宜家在中国的三大主要城市北京、上海和广州实现了同堂竞技。据宜家内部的通讯资料表明，2006年，宜家将在成都开出其在中国的第4家店；而2007年，宜家在中国的第5家店也将在深圳落子。而根据宜家集团的规划，到2010年时，宜家将在中国共开出10家门店。
    为了支持在中国进一步扩张，上海的物流分拨中心将扮演着举足轻重的角色。所以，此次投入使用的物流中心无论是硬件设施还是操作系统都是世界一流的。首次采用与欧洲同步的中心仓库管理系统（ASTRO），该系统能大大提高物流分拨中心的进出货流量、存货控制和数据完整性之间的信息传达，从而提高整个分拨中心的运作效率。乔恩说：“以前没有使用该系统时，门店和仓库的人员用对讲机联系沟通，如今门店的工作人员只需借助电脑就可清楚整个仓库的货物信息。”
    不过，乔恩也坦言，“目前该物流中心面临的最大问题，便是操作人员的培训和操作的熟练程度。”由此看来，要实现与宜家中国扩张计划的完美舞步，还需要一段耐心的雕凿期。