1962年，山姆·沃尔顿在阿肯色州乡村创立了他的第一家销售连锁店，他在商店招牌左边写上了“天天平价”，在右边写上了“保证满意”。谁也不曾料想到，40多年后的今天，沃尔玛成为了世界零售业的龙头老大，建立起一个拥有近4000家门店，160万员工的庞大的零售帝国，并且连续4年位居《财富》杂志评选的世界500强之首。而促使沃尔玛如此成功的秘密，说出来却是出人意料的简单，正是当年山姆·沃尔顿挂在招牌边上的那两句----“天天平价”和“保证满意”，这就是沃尔玛全部的经营理念。
    “天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。对于零售业而言，成本领先战略是占有主导地位的战略，是企业后来居上，赶超其竞争对手的决定性因素。要想在零售业中迅速成长，迅速赶超对手取得领先，并在长期保持企业的强势地位，保证企业良好的发展，并在激烈的竞争中始终处于不败之地，就需要将成本领先转化成一种竞争能力，一种不能被其他企业简单模仿的竞争能力，一种长期的、深深扎根于企业之中的竞争能力。沃尔玛的核心竞争力正是来源于“天天平价”及其背后的成本领先战略。
    沃尔玛向顾客展示了一个超低价的销售王国，沃尔玛总是力争做到使其销售的产品价格比所有其他竞争对手的售价都低。在沃尔玛商场内专门有人负责调查其竞争对手销售商品的售价，一旦发现有比自己卖得便宜的商品，就马上回去汇报，然后立即将自己商店里同类产品的售价降到比竞争对手更低。也因此，在同类商品销售的竞争中沃尔玛的销售价格比他最大的竞争对手之一的凯玛特的价格还要低5%。
    然而，要维持长期的低价并不是一件轻而易举的事情，特别是使维持低价成为企业的一种竞争能力。沃尔玛之所以能够长期保持价格优势在于其超高效的成本控制。他的成本控制包括许多方面的内容。首先，争取最低的价格进货，沃尔玛避开了一切的中间环节直接从工厂进货，其强大的经济实力使它具有强大的议价能力；其次，依靠晚上的物流配送系统，沃尔玛的物流系统可以说是世界上最先进的，他独特的物流体系加速了存货周转时间，大大降低了存货成本；再者就是对于营销成本和行政成本的有效控制，沃尔玛的广告开支降到了最低程度，仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，其营销成本仅占销售额的1.5%,商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%①。正是这一套多方面的控制和完善的组织结构，才能支撑沃尔玛维持长期低价策略。
    沃尔玛的“天天平价”并不是一种短期的促销行为，而是一种长期的营销战略，它和一般的削价让利有着本质的区别，它是整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托②。正是这种观念，使得沃尔玛在企业日常经营活动的方方面面都尽力控制成本，从而最终使沃尔玛成为了成本控制专家，并且使这种成本控制能力成为企业在商场竞争中立于不败的核心竞争力，使其从低成本中受益匪浅，并真真正做到了“天天平价”。
    为了控制成本，沃尔玛分析了商品价格的形成过程，从价格形成的方方面面入手，对成本费用进行有力的控制。
    价格形成的第一道程序就是进货，因此，沃尔玛严格的控制进货渠道。沃尔玛采用中央采购的制度，尽量实行统一进货，并且对于知名度高的全球性企业，沃尔玛一般将销售一年所需的产品一次性签订采购合同。由于沃尔玛进货的数量如此之巨大，使其从进货中得到的优惠远远大于其他企业，形成了其他企业无可比拟的规模优势，从而大大降低了进货价格。
    沃尔玛还努力和供货商保持良好的合作关系。零售市场上风云变幻，许多商家为了规避风险，往往采用代销的经营方式，而把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔玛却实行买断进货，并固定时间采用现金支付货款，决不延期。这一举措无疑增加了供货商和商家的信赖关系，使得沃尔玛在长期中和供货商建立了良好的合作基础，为以后进一步的节约成本打下了基础。同时，沃尔玛还和厂家保持密切的联系。沃尔玛的销售量如此巨大，又处于商品生产销售的最前线，因此对于市场的需求和动态的把握最为敏感和准确。当沃尔玛的商店要销售其商品时，销售信息不仅流向沃尔玛总部，还流向供应商。沃尔玛通过互联网和商品的生产厂家时刻保持联系，实现信息共享，供应商可以通过沃尔玛的销售和库存情况把握商品和市场的走向，及时安排、调整生产和运输，提高了厂家生产的效率，降低了厂家的市场风险，而沃尔玛自身也从中得到了供货商给与的优惠，进一步降低了进货成本。现代竞争讲究双赢的盈利模式，沃尔玛通过与供货商建立的良好关系从而实现了双赢。
    沃尔玛庞大的规模使得沃尔玛在和供应商的谈判过程中具有无可比拟的议价能力。一般来说采购量越大，厂商供应就越有保障，所提供的价格也越低。沃尔玛要求供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则一切免谈。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难的坎价，一分钱一分钱的压低价格，目的只有一个----以最低的价格达成协议。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但沃尔玛认为，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其他商店购物。在此基础上，沃尔玛依靠进货量巨大，帮助供应商进入世界市场，现金结算等三个条件，要求供应商降价25%，①巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势，巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在很大程度上被分摊。
    价格产生的第二道程序就是物流。物流配送是零售企业实行连锁的重要组成部分，没有一个优秀的物流配送体系就不可能实现优秀的连锁经营。物流配送的水平在一定程度上体现了一个企业连锁经营的水平，而物流的成本控制则是衡量一个零售企业管理水平的重要标志，也是影响一个零售企业销售成果的重要因素。
    快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及。沃尔玛的物流效率之所以如此之高，是因为他们运用了最先进的信息技术。1984年，沃尔玛投入了4亿美元的巨资，于美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星。在此基础上，又投入了6亿美元建立了计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售点之间可以快捷的进行对话。因此沃尔玛得以实行统一订货，直接从工厂进货，统一分配，减少中间流通环节，大大降低了成本。20世纪90年代初，沃尔玛在公司总部建立了庞大的数据中心，沃尔玛所有的商店、配送中心也与供应上建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。沃尔玛采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。具体做法是：沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI（供应商管理库存），在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货③。对于供应商来说，厂商可以通过这套系统进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接得到其供应的商品流通动态状况，如不同商店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛格仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。这给沃尔玛和供应商都带来了巨大的利益。
    目前沃尔玛由对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供应商要按要求应用RFID。尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，十年后事实也许会证明这是重要的一步，就像上世纪70年代沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。④
    沃尔玛的信息化之路 ④
    供应管理
    订单管理
    1985
    地区的分校中心开始采用EDI
    集中采购
    1986
    保持每周的订货和送货周期交叉使用账台
    1988
    全面推广EDI无线扫描枪
    多层次采购
    1989
    72小时订货到送货的时间
    1990
    IT供应商通过网上进行销售分析
    1992
    如果要求可以每天/当天送货
    1995
    减少店员
    加快供应链速度
    1997
    实施销售和库存数据
    1998
    用于小型/当地供应商自动化供应链
    2000
    一年网站的访问量增长了570%
    感恩节获得了11亿美元的历史上最大当日销售量
    2001
    10月31日重新起用了经过改造后的网站
    网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易得找到50万种商品中的任何一件
    沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个商店，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。沃尔玛拥有百分白完整的物流系统。有信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一的送到配送中心→配送中心经过处理后由卡车运送各个商店，埃方在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货③。如此构成了沃尔玛完善的物流循环。
    沃尔玛自动化的配送中心和迅速的运输系统也是其先进物流配送体系中重要的组成部分，正是这两者完美的协作，沃尔玛的物流配送才得以高效运行。沃尔玛巨大的商品销售数量必然要有一个同样局大和高效的商品配送系统与之相适应，目前，沃尔玛在全球已拥有110个配送中心。其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。沃尔玛拥有属于自己的送货车队，以保持灵活性并为一线商店提供最好的服务。为了满足美国车内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77。5亿箱，总行程6。5亿公里①。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货。同时配合先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，全球4000个店铺的销售、订货、库存情况都可以随时调出查阅，公司5500辆运输卡车全部安装有卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是哪里，总部都一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度的发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率，为沃尔玛提高了强大的后勤保障。
    行政开支和营销费用也是价格形成的重要来源。
    沃尔玛对于行政开支的节约简直到了可以说“疯狂”的地步。在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭朴得不能再俭朴的办公桌。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆，外出采购商品化不可超过进货额的1%；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。有一中国人亲临沃尔玛后这样描述说：到沃尔玛没几天，我就发现它“视纸如命”。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”可是我要打印纸！对方还是平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。”打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废报告纸裁成的。刚到沃尔玛大连店时，我费了九牛二虎之力，才在家电区一个小角落里找到写有“总经办”三个小字的办公室。这是一个宽只有三四米，长10米左右形状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域，摆上一张桌子和一排文件柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文件柜另一边就是其他人工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投诉或者与员工谈话等几种情况。所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总经办的会一般都是站着开的——因为椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人②。正是这种近乎“疯狂”的节约，才使得沃尔玛能够省下每一分钱让利给顾客，从而使顾客来沃尔玛购物而不是去其他商场购物。
   
    沃尔玛的营销成本的控制也是极其高明的。沃尔玛经常促销，但是他们的促销却要求要接近零成本促销，特别是在节约广告开支方面。在山姆的自传中曾有说道，在他早期的广告中从来不会自己做广告，每次都是从每周的报纸中对照自己的商品逐一地查找，看到有何自己的相符的就将报纸中的广告剪下来，写上自己的商品的名称再贴出去。直到今天，沃尔玛都很少做广告。沃尔玛人认为，最好的广告就是顾客的口碑，商品卖得便宜，就会通过顾客的嘴巴自然地将沃尔玛的名声传播出去。沃尔玛在开店时也是逐次逐序的在上一家店面的附近开店，这样可以省下不少广告宣传费用，而且店址一般选择租金低而交通集中的地方或者公路边上，装潢业比较简单。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不如其他大型零售商场来得制作精美和发送频繁。也因此，当凯玛特的广告宣传占到了其运营总费用的10.6%时，沃尔玛仅仅为0.4%。沃尔玛还同获退款和失窃自动跟踪审查系统，有效的抑制了零售业令人发指的偷窃现象。1993年公司的失窃率为销售额的1.7%，低于行业平均水平的2%。②
    正是出色的实施了成本领先战略，有效的控制企业运营成本的方方面面，沃尔玛在短短的不到半个世纪内击败无数领人望而生畏的竞争对手，从一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩一跃为了世界上顶级的大公司，登上世界500强之首。
    我国按照加入WTO的承诺，已于2004年12月全面开放零售市场。外资零售业在中国市场的扩张，既给中国零售业的发展带来了机会，也给中国零售业带来了巨大的挑战。世界著名咨询机构麦肯锡预测，在中国零售业全面开放后，未来60%的零售市场将拱手让给沃尔玛们，国内零售巨头只能守住30%的阵地。如果这种情况发生，后果不堪设想。所以，我们小组认为，选择沃尔玛作为论文题目，通过分析研究它的制胜市场的战略，可以将自己所学的知识运用到实际中，发现中国零售企业面对外资零售业的方法。从而使我们国内的零售商学习外资零售商的先进经验，成就自己的事业。