2003年国内家电零售连锁巨头国美、大中、苏宁在北京的战场上打得如火如荼。先是国美在国庆节宣称销售额突破5亿大关；随后北京苏宁标榜仅高端家电就进账2.8亿；而大中则透露他们与国美、苏宁市场占有率的比例数字1:0.45:0.2。如此看来，北京的战场一时还难决胜负。而此时大中电器已把触角伸向了大西北，并发起了“闪电战”。
    2003年3月15日，银川大中电器有限公司（下文简称银川大中）隆重开业，成为大中公司西北首家加盟店……
    2004年1月，银川大中电器第四家门店开业。
    在不到一年的时间里，银川大中以迅雷不及掩耳的速度覆盖了整个银川。
    “1”至“4”的背后
    企业的迅速扩张，对于银川大中来讲是一场严峻的考验，在门店数量迅速扩张的压力下，其原有的单店管理模式已不能再适应新管理要求——统一进货、统一配送、统一结算。
    对此，公司财务经理冯炯炯深有感触，“刚开业时银川大中是以单店和一个配送中心的模式运行，以前的单门店软件足以应付。可当我们计划开到第四家门店时，原来的构架体系就不能满足多门店、多配送中心、分部、总部的运行模式。”
    确定项目实施的具体需求以后，银川大中马上进行下一个环节——选型，在对四五家软件厂商进行权衡之后，他们最终选择了北京大有时代软件技术有限公司（下文简称大有时代）的“财神连锁3000”。几天之后，双方开始做进一步沟通，想尽快找到适合目前银川大中运营模式的最佳解决方案。为了按照预定计划开店，系统的上线过程也进展得非常快。
    2003年8月，总部汇总系统业务——财务管理系统、配送系统、门店收款系统逐渐上线。2003年9月初一次性切换上线，实现了单店、配送中心分布集中式结构管理模式，“财神连锁3000”运行正常。这一连串的“动作”进展得如此顺利，是让银川大中领导意想不到的。在没有任何系统实施经验和专业人才的情况下，公司能在这么短的时间里上线30多个系统模块，其业务骨干们为此暗暗捏了一把汗。
    经过三个月的磨合期后，“财务连锁3000”迅速推广到新开张的门店。从2003年11月至2004年1月，系统在银川大中电器的 4家门店、2个配送中心和一个分部运行正常，其配送中心也实现了跨区域店之间的配送，应有的效果逐渐显现。
    准确“把脉”
    “驻扎在银川的软件厂商很少，再加上银川零售业通常采用的是用友、金蝶等比较综合的财务通用软件，在这种情况下进行系统选型时，我们面临的阻力非常大。但幸运的是，我们准备充分，提出需求明确——系统要体现流通业和电器行业的特点。”冯炯炯强调，“当时我们在几家软件厂商中进行对比，最后财神这套新开发的电器连锁系统，由于其体现了ERP的可移植性，更适合企业目前的经营模式。”
    作为银川大中的管理需求重点——供应链管理，首先体现商品的周转过程，要求管理系统能够及时反映货品的进销存情况，同时需要管理结算和售后服务。在此基础上，电器行业对流程则要求更高，电器流通业和其他行业差异很大，销售链的“触角”比一般消费品要更深，百货超市的日用品在顾客付款结算以后，销售过程基本结束。即使日用品有售后服务，时间也很短，退换货的过程也很简单。
    作为目前国内最有竞争力的电器产品，要求经销商提供上门送货和售后维修、安装等服务，同时还要从期成本角度必须考虑集中配送、及时的售后回访。对经销商而言，拥有一支掌握各种品牌、各种电器型号的安装队是不可能的，而每家电器厂商都有完善的售后服务和安装服务等。因此经销商可以利用供应商的资源，货品不入经销商的流通库，由供应商来配合完成电器商品的销售。这一系列流程和操作均是在多方协同配合下完成的。
    以上这些行业特征在银川大中的系统中体现为和客户的服务关系以及售后商品的服务承诺，还有和供应商的结算，为此，系统中的“销售方式”和“收款单”下面设置不同的定义项，比如收款单包括集中送货、带货安装、柜台提货、本地库房提货以及租柜台联销等形式的零售，数据流相应的流向不同的业务形态。
    提到此处，冯炯炯非常兴奋，“数据录入‘收款单’以后，顾客的基础信息就被保存在同一个数据库，同时形成‘售后模块’，集中反应顾客的采购信息、个人信息和售后服务信息，系统可以把这些信息按照我们的需求重新分类，形成一个数据共享的动态管理。”
    在管理供应商方面，银川大中会定期地对顾客回访，及时核对供应商的安装过程。一般和供应商结算的时间会选择在为顾客安装完商品后，以收款台打出的“销售小票”为结算依据，并且小票上还必须附有“商品安装到位并且顾客满意”的字样，才能进行结算。
    在整个银川大中的系统中，最核心的就是对每件电器商品的管理。“因为电器产品属于耐用消费品，产品本身的管理流程比普通消费品要长得多。大多数家电产品都有售后服务、安装、维修，而且对品牌要求也比较高。”大有时代总经理杨焰清一针见血的指出。
    谈到商品管理，不得不提的就是“规格、型号、品牌”，一般消费品只需把规格、型号确定就可以，品牌效益也不明显。而对于电器产品，它的后期市场分析和管理要求很高，比如进货量、销售情况、某一时期某一时刻的销售量，哪一种品牌比较好，这些都是商品管理的要素，为此，银川大中颇费脑筋。
    冯炯炯等业务骨干根据各个部门的管理需求，在系统设置“商品名称”时，按照品牌、型号、类别的标准进一步细化，比如白电和黑电，白电中又分为冰箱、洗衣机等。仅是同一品牌的空调也会分得很细，以便于日后进行数据分析时，可以根据这些商品销售量的差异和库存量大小，判断顾客的需求和喜好。
    电器在礼品管理、样品管理、赠品管理和次品管理等环节和一般消费品都有差异，一般消费品很快就会消费掉，贬值的可能性可能小，折价就可以直接处理。银川大中则为避免样品在展示中造成的损耗，对像上万元以上的样品进行单独管理。像银川大中这样大型的家电零售连锁店由于商品种类更加繁多、促销活动频频，在商品管理方面情况非常复杂。在促销期间，礼品和赠品的管理就成为“重头戏”，礼品和赠品会和正品一起走；促销活动后，这些商品就会以变价形式出售，因此对商品损耗也管理比较细致。
    由于家电零售业态的结算环节和行业激烈竞争的态势息息相关，一般超市只有经销和代销商品两种促销方式，而电器产品则有很多种促销方式，除经销和代销外，还有联销、流水倒扣、销售比价、进价保点、工程机、台阶式返利、直线返利等方式， 银川大中系统都能加以体现。
    不负众望
    看着冯炯炯脸上的笑容，我们也许能够找到答案。“系统上线以后，银川大中的4家门店共用一个集中数据库，实现了资源共享，大大降低人工成本和服务成本。如果按照以前的系统模式建设，4家门店就需要有4个配送中心。而现在，除了为距离相对较远的门店单设了一个配送中心之外，其他都是由我们原有的配送中心来完成。为此，我们在人力物力上成本的降低是无法计算的。”
    银川大中在原有系统平台下，货品无法实现和供应商有效连接，导致经销商对客户的承诺无法及时兑现。而上马系统后，供应商是跟着商品“走”的，同一规格商品可能有二个或二个以上的供应商来提供，银川大中电器只需在管理系统中设置“企业优先原则”，管理系统就会站在经销商的角度上，形成“默认”，如果同一类商品有经销、代销、扣点区分的，管理系统会先走经销商品。
    随着银川大中规模的不断扩张，系统可以根据其需要及时调整。“‘财神柔性ERP’平台，包括企业的所有数据和报表，提供了很多自定义功能菜单，二次开发周期短，很容易支撑客户需求和流程的调整。而基本模块很容易实现个性化流程的整合，每个项目在20天至1个月，我们都会先把企业的流程理顺，由专业实施工程师对完整的流程进行归纳，然后针对每个流程，由客户选定具体的操作。”杨焰清自信地说。
    参与银川大中此次成功上马系统的核心骨干冯炯炯感受颇深，由于系统自定义功能的灵活性，系统模块对业务人员的要求非常高，在整个系统上线过程中需要面临的挑战更是不言而喻。作为“过来人”，她对其他家电零售企业的同行们也谈了几点体会：
    作为实施对象，前期基础准备工作要充分，总体上的安排、项目的进度和跟踪要严密。虽然系统上线过程作的所有工作均是按照双方制定好的实施计划一步一步进行的，但企业有些工作则是不可预见的。网络搭建的进度、配套工作不及时、人员突然流动等等，都有可能造成实施工作的被动，并由此影响工作进度，甚至会增加实施难度，因此，要有充分的思想准备，为实施留有一定余地，争取一切可以争取到的时间。
    其次一些实施人员骨干往往身兼数职，经常有被正常工作打扰的可能，有的实施人员甚至可能会完全脱离实施岗位。因此需要积极主动地做好协调工作，要有足够的耐心来说服“一把手”，切不可等、靠、观，否则，进度无法得到保证，时间一长，实施的积极性会成数量级下降。
    再次找准、抓住业务骨干，关键岗位培养1～2个流程熟、操作熟练的能人。每个企业的员工在不同的岗位都有一批能人，要充分发挥他们的作用，要采取严格书面考试和任务考核等奖惩政策，刺激关键岗位人员的热情，调动所有参与者的积极性，同时发现和培养一批业务骨干。
    最重要的是前期调研工作一定要细致，每个环节必须到位，要考虑到方方面面的因素，为后期流程的整合提供有力的保障，尤其对于曾用过软件或者有一套流程的用户，这一点显得更为重要。
    “对于家电零售商来说，破解‘电器商品’供应链管理的难题并不是一件容易的事，但这确是家电连锁巨头决胜的关键。”冯炯炯，这位家电零售连锁企业中的业务骨干所经历的挑战给了我们不小的启示。