2006年4月7日，在巴西圣保罗州召开的第十届世界青年企业家峰会上，国美电器总裁黄光裕荣获“世界青年企业家全球杰出青年企业大奖”。
    1987年，17 岁的黄光裕仅有4000元,他借贷3万元，在北京盘下了一个100平方米的门面卖电器。随后4年，国美经过扩张调整，步入扩张期。商务部的数据显示，国美电器已连续多年蝉联中国家电连锁企业第一。目前，国美的门店数量已达460多家，年销售额接近500亿元，成为中国最大的家电连锁企业。
    国美的成功，按黄光裕的说法，是因为“坚持零售，薄利多销”。但国美为什么能如此大规模地薄利多销、迅速扩张呢？有人认为是因为黄光裕预见到了家电市场即将到来的买方市场。但我们知道，家电市场是我国开放和竞争程度最大的市场。在这个领域的大面积迅速扩张，恐怕比在其他领域要难得多。国美之所以有价格竞争优势，能迅速扩张，恐怕不是靠传统意义上的加强管理，防止跑冒滴漏。有报道说，黄光裕这个人对信息很敏感。敏感在什么地方呢？其敏感有什么意义呢？
    物美的老总张文中，南开大学数学系毕业、管理学硕士，中科院系统科学博士，斯坦福大学系统工程学博士后。许多人问张文中，读完博士后为什么要做零售业？张文中认为是“误入歧途”。那么这个“误入歧途”有没有必然性呢？
    张文中回国创业后，先是创办了一家信息技术公司，后来又自主开发了一套超市专用管理信息系统。1994年，张文中开了一家物美综合超市，没想到，1995年超市的销售额就达到1亿多元。张文中在许多场合都提到“零售业也是高科技企业”。传统看法认为，零售业科技含量低。张文中认为，当拥有上千家商场、几万名员工、几千万甚至上亿元的商品需要管理时，如果没有现代物流管理和计算机管理系统，就不可能有今天零售业的辉煌。
    物美率先在国内零售业运用了POS系统，使用了第三方物流配送，通过了ISO9001国际管理体系认证，全面推行了预算和计划制度等等。张文中说：管理就是个系统工程，是张很大的网，没有高科技手段很难做到。物美的扩张首先得益于网络化、规范化的计算机管理系统，还得益于用现代流通技术改造传统商业流通。现在的物美已拥有万米以上的大卖场、2000~6000平方米的综合超市及100~300平方米的便利店共计600多家。
    物美、国美迅速扩张的背后还有深层次的背景。上世纪90年代以来，由于世界范围内商业流通企业的网络化、集中化、大型化，流通企业迅速崛起，50多家流通企业挤进了世界500强。沃尔玛、家乐福为什么能在全球开店？流通是一个机遇，网络是一个机遇。同时，随着进入流通领域企业数量的增加，流通市场的规模，不是缩小了，而是扩大了，整个流通企业的局面，不是你死我活的局面，而是双赢共赢的局面。
    在我国，家电流通企业中产生了国美、苏宁、大中、永乐四大天王，超市产生了物美等。张文中认为，物美就是抓住了这个机遇，“物美的成功完全是以国际通行的商业模式为基础的”。
    笔者认为，所谓企业家的能力，也就是发现市场获利机会并整合生产要素以产出最大效益的能力。机会并不是均等的。经济转型时期才有更多的机会。发现机会，需要更多的敏感。黄光裕是初中毕业，张文中是博士后，但在发现机会方面二者是一样的。发现机会并不都是自觉的，有许多误打误撞、“试”的成分。发现了市场，创造了盈利模式之后，接着就是整合。
    在前不久刚刚结束的2006年国美全球家电论坛上，龙永图和北京市副市长孙安民呼吁，国美、苏宁等四大天王要抓住新农村建设这个机遇，变对手为伙伴，实现双赢共赢，做大做强中国的流通企业。
    新农村建设为什么是机遇？用旧眼光看它不是机遇（因为达不到流通企业应有的规模经济效益、不赚钱），用信息经济、网络经济的眼光看它才是机遇。为什么能双赢共赢？英国作家萧伯纳有一句名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换后，每个人都还只有一个苹果；你有一个主意，我有一个主意，我们交换后，每个人就都有了两个主意。”通过信息化、网络化，实现降价，你赢了，我也赢了，大家都赢了；不是赢了自己人，而是赢了外企。大家共同把蛋糕（流通市场）做大了，各个企业也就做大做强了。国美、物美之所以美，不就是美在这些地方吗？