“海尔”已享誉世界，“海尔物流”也成为中国物流业的一个“闪光点”。因为中国第一个“物流示范基地”在这里，更准确些说，海尔在物流管理、物流技术和物流理念的创造性实践，为正在兴起的中国物流业树立了一个里程碑式的典范和楷模。虽然中国物流与采购联合会在去年就授予海尔“中国物流示范基地”的称号，但记者日前在海尔走马观花式地探访时，依然感受到海尔物流那种充满创造力的新鲜以及作为民族品牌代表的进取精神和自豪感。

    “海尔物流”无处不在进入海尔工业园，不时地有“海尔物流”醒目标识大型厢式货车来往穿梭。无需打听，也知是海尔与外部世界进行着“原材料——产品”的交换。记者来到物流推进本部分拨物流事业部项目管理中心，与记者熟悉的周行经理因为临时有事，他随即把记者介绍给该中心的王晓明和李国宏两位同志,由李国宏陪同记者乘本园区的通勤汽车前往海尔的现代化立体仓库。海尔的这个立体仓库已更名为“青岛物流中心”。李国宏在通勤车上不停地介绍工业园的建筑物、所属部门以及各种景观。到达立体仓库，他把记者介绍给了仓库的段红杰经理。记者在工业园中的行程环环相扣，“节点”转换畅通快捷，开始领略了“海尔物流”的高效和迅速。有专家曾称，客运也是物流，虽然流动的不是“物”，但这并不妨碍用物流的理念来改造和提升客运系统的质量和效率。看来，海尔物流接待来访者也是现代化的，与世界一流水准“接轨”的。

    年轻热情且富有朝气的段红杰经理详尽且颇为自豪地介绍起这个现代化立体仓库的情况。

    这个称为“海尔国际物流中心立体库”建成于1999年8月，仓库占地面积7200平方米，使用面积5400平方米，仓库高16米，货架高13米，共有9618个货位,为国内同类型第一大库。据说，该仓库相当于过去8万平方米的平面库，仅仓储费用一项每年可为集团节约1500万元。

    立体库全部采用机械化叉车搬运,极大地提高了工作效率。过去同规模的平面库至少需要200人，而目前仓库只有28个人。这里的管理采用了世界最先进的资源管理集成系统SAP／R3，它可以适时监控整个中心的每一种物料的库存情况，从而保证整个物流中心的物资不是像水库，而是像一条河流一样不停地在流动。它可以将库存资金占用从15亿元降至6亿元，降幅达60％，杜绝了呆滞物资的产生。

   与立体库相关的业务流程是这样的，主要从市场信息的收集转换成产品事业部的生产计划，通过SAP系统自动运行生成物料采购清单，通过网上下达给分供方执行。分供方按照订单上的时间、地点、数量的要求提前检验后，运送到立体库，由立体库入库员在现场通过条码扫描进行收货。整个审核订单的过程是通过自动程序完成的。与此同时，系统自动分配货位，小叉车和高架叉车通过扫描托盘号进行操作，将货物放到指定的货位并加以确认，完成收货操作。

    出库系统是按照产品事业部生产计划的要求，通过共享的SAP系统自动分配物料下架指令，无线传输给高架叉车进行取货，再通过小叉车的扫描分检完成出库指令，提前4小时配送到生产线工位。无线扫描系统的运用使整个库区操作指令实现了无纸化办公。

    注意到,宛如一排排高楼脚手架的货架有29个巷道，10部高架叉车来往其间取货,就像大机器的零部件动作一样准确无误。据说，这种德国产的林德叉车每部价值达100万人民币之多。7部小叉车又称平衡叉车,自然在货架周边的空间活动,其活动指令是通过叉车上的无线接收终端来获取的。而“传达”指令的装置分别位于立体库两端的建筑物上，它们可以保证覆盖在库区及周边地区活动的叉车和相关装置。库内还配备有自动感应式的喷淋消防装置。“中国物流示范基地”的牌匾镶嵌在仓库外墙上。

    “海尔物流”打造核心竞争力据悉，海尔曾提出“消灭库存”的理念，但海尔除建造了这样的立体库外，还建造了更先进的自动化立体库。当人们就这个看似矛盾的现象提出质疑时，海尔集团CEO张瑞敏指出：海尔实行的是“过站式”物流管理模式，仓库已不再是传统意义上的物资的“水库”，而是一条流动的河流，是“车站”，是物流作业的一个节点。产生这一变化的根本原因就是，海尔是按订单来进行采购、制造、配送的，物品是按订单信息要求而流动的，从而消除了呆滞物资，也就消灭了“库存”。这与传统意义上的为“库存”而生产、生产出来的产品进入库存，而后再等待订单是根本不同的。

    由市场信息转化而来的订单，实实在在成为海尔活动的中心。1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。

   周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。

    实施了采购JIT。海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。

    实施了原材料配送JIT。建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。两个立体库建成后，平均库存周转时间已经减至12天，整个集团仓库占地仅为2．6万平方米，即以原仓储面积1／10的空间承担起原仓储的全部功能。对订单的响应速度从原来的36天，降低到目前的不到10天。

    实施了成品分拨物流JIT。海尔在采购整合后，又整合了全球配送网络，将产品及时按要求送到用户手中。目前，海尔与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，全国可调配的车辆达1．6万辆。目前可做到中心城市6至8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分配配送平均4天，形成全国最大的分拨物流体系。海尔还在德国的汉堡港等地建立了物流中心，向欧洲客户供货的时间也因此缩短了一半以上。值得一提的是，海尔物流运用已有的配送网络和资源，借助较完备的信息系统，积极拓展社会化物流业务。目前已成为日本美宝集团、乐百氏集团的物流代理商，同时与ABB公司、雀巢公司、万家香酱园、伊利奶粉的物流及配送业务也在顺利开展。

    海尔的计算机网络的建立产生了巨大的效用。海尔内部采用的SAP公司提供的ERP系统，使海尔的物流速度大为提高，2001年海尔的订单量因此得以增加，增幅在50％以上。外部使用B2B采购平台，100％的供应商订单从网上获得，网上付款达80％以上。仅此一项，每年可为供应商节约上千万元费用。实现了信息替代库存，国内零部件的库存量在3天以内就可以保证每天数十万台产品的生产。

  “海尔物流”同属于中国和世界近距离感受“海尔物流”，给人以强烈印象的还是海尔人的领先的观念。进入海尔园区的大门，不像通常人们所见到的检查登记和减速标志，更不像有些企业和单位的大门前设置一道“坎”，迫使来往车辆减速；海尔的大门像立交桥的一条分道，与外部通道没有任何障碍。

    进入办公区，“以时间消灭空间”的宣传画、标语随处可见，充分体现出张瑞敏“在信息化时代，企业制胜的武器就是速度”的理念。他解释说，这个速度，就是最快地满足消费者个性化的需求。

    海尔人会经常提到物流的两大作用：第一，可以实现“三个零”的目标，即零库存、零距离、零运营资本；第二，给了海尔能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。海尔人所说“企业的核心竞争力”也自成一路：“在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。”在海尔的中心立体仓库里，明亮洁净的物料暂存区，除了叉车司机和几个入库员之外，见不到别的人。记者问段红杰：“您这个经理怎么管理手下的27员‘大将’”？段经理答：“我谁都不管，每个人按自己的工作规程行事。只有出现规程以外的事我才去管，即所谓‘例外管理’。”在立体仓库的北墙上，海尔企业文化中心主办的漫画展不仅表现出相当高的绘画技巧和水平，而且体现出海尔人的精神风貌和进取意识。一幅题为“不与市场挂钩的岗位就是无效岗位”的漫画上，“市场”被画成一个个“硕果”挂在树枝上，而没有“硕果”的树枝正在被锯掉。作者是空调事业部的一名叫曲先婷的员工。而冰箱事业部的一幅署名为“星离”的漫画也颇有创意：一位钓鱼者通过对钓钩的改变，由一个增至2个，由2个增至4个，从而钓得更多的鱼。漫画的主题是“创新使每一天的工作增值”。

    在海尔“外方内圆”的总部大楼里，两条横幅相对而悬，一条横幅是“海尔作风，迅速反应，马上行动”。另一横幅是：“海尔精神，敬业报国，追求卓越”。而对“外方内圆”建筑结构的解释是：思方行圆，变中取胜，既有原则性，又不失灵活性。

    在大楼前的三重花坛里，分别雕有一、二、三只白象。据解释，这寓意着“道生一，一生二，二生三，三生万物”的哲理，折射出海尔的发展之“道”。

    而在大楼的另一侧一字排开的旗杆上，分别挂有欧盟、美国、巴基斯坦等多个国家的国旗和区旗。据说，对前来海尔洽谈业务的国家和地区，海尔都要挂上“客旗”以示欢迎。

    真是应了一句流行语：“越是民族的也才越是世界的。”