重型车：共享独立供应商
2007-4-1 13:11:00 来源：物流天下 编辑：lili8158 关注度：摘要：... ...
平台扩展能力与供应链密不可分
中国重汽集团是按照一汽、东风的模式，在上个世纪７０年代末由国家规划组建的（当时称为“三汽”项目）。其组建之初，整合了分处各地的济南重汽、陕汽、川汽三个整车厂的资源，引进了斯太尔技术，并将其发动机等技术引入各地的零部件厂，基本形成了“垂直一体化”系统，但各个企业所在地相距遥远。由于中国重汽集团在组建完成之初即已面临改革开放的市场经济环境，从８０年代初期直至９０年代中后期，中国重汽集团的大吨位产品在市场上不敌一汽、东风较小吨位的廉价产品，始终不能形成规模生产，集团最终于９０年代末解体，中国（济南）重汽、陕汽、川汽成为三家相互独立的整车企业，集团的零部件企业大多数成为独立供应商。
进入本世纪后，我国重型汽车市场格局发生了重大变化，原中国重汽集团的三家企业同时进入了高速发展期，一汽、东风为了争夺大吨位产品市场，也相继摆脱其“垂直一体化”系统的约束，以支持其产品扩展的追求；北方奔驰与上海汇众的传统供应体系属“小而全”的专用供应链，但其小规模的产量不能支撑专有供应链上的独立供应商发育成长；后起之秀的北汽福田没有“垂直一体化”及专有供应链的历史包袱，起步之初就共享了由独立供应商构成的供应链并迅速取得成功。
综上所述，一汽、东风“大而全”的“垂直一体化”系统曾经在市场需求单一的时代，为其大批量、低成本的发展模式提供了牢固的基础，并取得巨大成功。但在重型车市场格局发生重大变化的今天，其“垂直一体化”系统所固有的产品单一且规模巨大、改型成本高昂的致命弱点，迫使其不得不另找出路。然而，今天的所有中国重型车制造企业，都已走上借助独立供应商构筑供应链的道路，这标志着传统“垂直一体化”系统的瓦解，同时也标志着单一企业（集团）之间竞争的时代结束。进入２１世纪，中国重型车企业之间的竞争，已经进入不同供应链之间竞争的时代。这与轿车企业之间的竞争形式、轨迹具有明显趋同的特征，只是重型车企业的产量远远小于轿车产量，所以中国重型车企业之间的竞争对供应链的依赖程度亦远远大于轿车企业。
同时，由于重型车企业产量相对较小，在构筑其供应链时对独立供应商的共享程度较高，其供应链明显具有以下特点：
开放性。以各整车企业为“根节点”的企业供应链中往往包含许多与竞争对手共享的独立供应商。
网络化。为了摆脱强势独立供应商的控制，同时也为了追求产品的多样化，企业往往对同一零部件选择不同品牌的供应商。企业往往横跨数条供应链（例如采购不同水平的发动机及与其相匹配的传动系统的供应商之间的固有组合），使其供应链形态带有错综复杂的网络化分布特征。
与供应商协同开发规避产品同质化
中国重型车企业在共享独立供应商资源的同时，也面临着产品同质化的危险。当前的中国重型车企业在摆脱了“垂直一体化”模式的同时，在很大程度上形成了所谓的“北美模式”，即整车企业只具备冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，其发动机、离合器、变速器、中后桥、制动系统等关键总成都由专业独立供应商供货。
整车企业所拥有的四大工艺，可以开发、更新车身及其造型，使其产品具有与众不同的外形与形象。对于相同品牌的关键总成，整车企业应竭力避免简单选装各大总成的“拼装”，而应充分发挥整车企业自身的核心竞争力，即对整车性能的知识积累及其专有验证技术，对不同车型的配置提出系统化的性能开发要求，以定量的性能指标体系为目标，与供应商协同开发性能独特的总成（同时尽可能保持主体结构不变，以利于共享平台，以追求优于竞争对手的整车性能。
实践证明，主要总成供应商非常欢迎与整车企业的协同开发，因为这是供应商提高其产品品质的一条捷径，也是其与竞争对手进行技术开发能力竞争的自身需求，同时又能巩固其在特定车型上的配套关系。供应商往往不索取产品开发的附加费用，反而对协同开发的产品提供更为优惠的报价。对于整车企业，则可以实现在共享独立供应商资源的同时，避免整车产品的同质化。
为了在产品设计开发上大幅度减少投入成本，缩短开发周期，提高竞争力，当今世界上所有的汽车制造商都采用协同开发模式（如通用和德尔福的关系），即对零部件的开发依赖于专业供应商的开发能力，整车厂的核心能力在于整合产业链上优秀开发商的协同开发能力。也就是说，整车企业的优势在于完整的协同管理能力和相关企业群聚效应，即整车企业在具有整车性能匹配能力的前提下，以其整车品牌（品质加产量）形成产业群聚的设计开发链和协同制造能力，做到产业群聚链上的双赢。从某些方面说，供应链的开发目的是达到双方价值（质×量×价）同步实现的战略联盟。重型商用汽车是作为生产工具进入市场的，生产环境和用户要求的多样化，使重型车的市场要求具有多品种、小批量的特征（与轿车企业相比），因此更强调这方面的管理能力。
总之，重型车制造供应链管理要实现的目标是，以预测计划为基础，实现以订单拉动的混线排班生产和与配套供应商之间的订单拉动协同制造，达到整个供应链的低成本、快速响应运作。实现这样有效的低成本供应链管理系统，是一个很大的系统工程，它涉及公司的所有部门、工厂、车间、工人，而不仅仅只是一个信息系统。因此，如何应用外部成熟的手段、工具与资源，是实行供应链管理不可或缺的部分，也是中国重型汽车发展战略不可或缺的重要部分。
