从国营企业到跨国公司，从质量工程师到物流经理，从担心被淘汰到不断进取的心态，刘锋的每一步险中有稳。用他自己的话说：“我是一个非常严谨的人。”这种稳健的作风，反映在处理任何一件事的有条不紊。
一个严谨的人自然事事离不开计划，刘锋的日常工作总在精确完美的程序中运行，所有事情都按照一条条大大小小的计划来执行，而他就是操作这些程序背后的那位排程高手。任何时候刘锋手上都会有一个记事本，里面记录着他每天必须完成的工作以及远近目标。他说：“不管是否都能实现，有目标肯定比没有目标要好。”
刘锋每天的工作计划细致到了每一个电话，而他立下的远近目标更是从工作到生活面面俱到。翻开他的记事本，最后几页有一行字是这么写的：“关于家庭，成为一个能给太太生活安全感的丈夫，以报答多年来太太对我的无限鼓励与支持。”
作为上海西门子移动通信有限公司，负责移动系统计划及物流的副总裁，刘锋是一个做事有章可循，一切朝着既定目标前行的人，就像一位羽扇纶巾的儒帅，谈笑间万事已定。这全靠“把每天要做的事情分为ABC类，A类是必须完成的，我会为它留出足够的时间，这样我永远会先做最重要的事”。
空降中央计划部
2001年，刘锋加入上海西门子移动通信有限公司时，给自己定下的工作目标是：两年内将西门子当时的库存降低90％。通常物流经理在一定时期内把库存降低50％，就已经是很不容易的事了。
当2003财年结束，刘锋拿着公司最新的统计数据欣慰地一笑，他当时定下的目标已经如约而至。只有刘锋自己清楚地知道，在面前这份轻松的书面报告背后，是两年来厚重的工作计划。
刘锋学机械出身，他说：“我的理性思维非常强，这是专业带给我的特点。”所以他认为在理清了大致脉络甚至一些细枝末节后，做起事情来就会变得轻而易举。在西门子的两年中，刘锋能够轻易达到当初定下的目标，主要是基于其在管理上对SCOR（Supply Chain Operation Reference，供应链运作模式）的确立。
刘锋刚加入上海西门子不久，便被派到德国西门子总部考察学习了一个多月。在那里他第一次接触到了SCOR管理模式，并对它抱有非常积极的态度。SCOR管理模式是1996年由美国一个供应链管理研究所，与一家管理咨询公司PRTM合作共同提出来的，在欧美一些企业中已有部分应用，但应用的时间都不是很长，所以没有太大的借鉴意义。
而为了在上海西门子确立这套供应链管理系统，并借此提高公司的运作效率，刘锋付出了比以往更多的努力，因为他作为上海西门子的副总裁，相对于其他同事而言，还只是一个新人，也就是俗称的“空降兵”。
刘锋知道在他第一脚跨入中央计划部角落里的那个小间办公室时，最为迫切需要的是背后那个大房间里所有人对他的信任。刘锋在自己办公桌前不是很大的空间里放了一张小圆桌，圆桌的一边几乎与办公桌连在了一起，这使得原本宽敞的办公室显得颇为拥挤。但刘锋有自己的想法，每次与人谈话时，他都会离开办公桌，与人一起坐在圆桌旁说话，这样一下子就把人与人之间的距离拉近了。
在上海西门子刘锋遇到的第二个问题，是如何尽快了解公司状况。因为他不是公司内部从下而上升上来的主管，对于公司的一些基本情况，刚开始他感觉是在盲人摸象。于是他开始疯狂地拜访客户，去了解客户真实的需求，深入生产的第一线，去了解那里的基本状况，跑到市场的最前沿，去收集那里直接反馈的信息。这样一个复杂的了解过程，刘锋整整花了6个月时间。
先做最重要的事
当然任何新生事物的确立都不可能一蹴而就，SCOR模式在上海西门子也是一样，而刘锋采取的方法是以小见大。他认为要想让所有人都对SCOR模式树立信心，必须先做出一个成功的小案例作为突破口，最后找出解决方案。通过对SCOR管理理念的应用，尽可能收集一线数据，对客户信息做实时分析。3个月后，为客户供货的速度迅速提高，客户的满意度也随之提高了。
有了这样一个案例作依据，刘锋对上海西门子供应链管理的重新规划加速了。在整个确立过程中，刘锋依然策略性地抓大放小，因为他“永远会先做最重要的事”。注重中央计划是SCOR模式的核心部分，“提高整个计划的准确性，就可以利用很少的资源来组织生产。”
过去很多跨国企业的计划一般会经历这样一个过程，首先是销售部门根据市场情况制定销售计划，然后生产部门以销售计划为依据，通过内部核算后再生成采购计划。整个计划被划分成了各个不同的职能，信息在漫长的传递过程中成为一种滞后信息。
刘锋通过SCOR模式，把公司的供应链管理简单分成四个部分：配送、制造、供应和中央计划。而其中的中央计划部门是凌驾于其他三个部分之上的。中央计划部门可以通过各种直接的突进获取信息，制定出高准确率的计划，这其实是把其他各个部门的计划职能归拢到了一起。
所以在把西门子的供应链管理体系重新规划好之后，刘锋的主要工作就是关注于计划，不断地修正计划。
然而提高计划的准确性，前提是通畅的信息传递，于是刘锋就把计划的触角延伸到了各个部门。比如在信息的传递手段上，他把信息系统延伸到了最末端的销售部门，散落在全国各地的任何一个销售部门只要把信息及时输入系统，中央计划部门就可以非常快地获得这些信息，并及时根据市场变化做出相应的调整。
信息的输入系统被要求是随时的，因为市场本身的变化非常大，这对信息的准确获得设置了不少阻力。所以计划的准确性已经不仅仅是计划部门的责任，它已经作为一种考核标准落实到每一个信息传递者身上，包括具体的销售人员，计划的准确与否将直接影响到年底对他们的考评。
通过对计划准确性一丝不苟的追求，刘锋领导的团队在过去一年，其计划的准确率在全球西门子网络设备制造企业中排到了第一位。
计划的准确性意味着资源的合理利用，刘锋要求供应商与西门子建立战略联盟。也就是在一定时期内，供应商必须为西门子保持部分额外的库存。这样刘锋的计划在出现偏差时，比如西门子的生产量突然提高30％，供应商必须保证供应不被中断。
当然刘锋也会给供应商一个承诺，保证西门子在一段时期内能把供应商多余的库存消耗掉。如果是因为市场的变化导致某些产品的淘汰，刘锋也会根据一定标准对供应商的损失进行评估，并做出一些补偿。刘锋总结与供应商的关系说：“我会对你的库存负责，但你不要怀疑我的需求。”
所以，两年下来西门子只要保持10％的库存就可以顺利地运转业务，并且能够提供优质的服务。
从质量工程师到物流经理
在转入物流行业以前，刘锋曾经做了很长时间的质量工程师。
3M中国有限公司是中国经济特区外首家由外商投资的独资企业。美国3M公司以创新闻名全球，名列美国《财富杂志500大企业》前列，“全美最受尊敬企业”第八位。刘锋1993年加入3M公司，成为3M在中国最早的质量工程师。
质量工程师与物流经理这两个毫无关系的职业，刘锋却找到了它们在方法上的相似之处，他说：“都是把零乱无序的信息通过有机的组合建成一个标准流程，然后不断去规范化，体制化。”
3M公司选择刘锋是因为他有在国有企业担任过质量工程师的经验，而它放在刘锋肩膀上的担子却是一个很大的挑战。为了配合3M公司新工厂的投产，刘锋必须尽快组建起一支质量管理团队，并在一年内完成ISO9000质量认证。
从无到有的建设，需要在纷繁复杂中理顺头绪。尽管刘锋作为一个初加入3M公司的新人，他却以严谨的作风以及有条不紊的办事方法，很快赢得了同事的信任。一年之内，3M中国公司成为第一家由国内和国际的质量认证机构同时认证ISO9000的企业。而在这个认证过程中，刘锋也自然而然成了3M公司质量管理部门的主管。
刘锋在3M公司理顺的不仅仅是质量管理体系，还有物流部门。在3M公司质量管理部门工作3年后，刘锋突然放弃了自己多年来在质量管理上的优势，投入了一个陌生的领域。
同样是在3M公司，刘锋开始尝试各个物流职能，善于系统总结的他很快就找到了物流运作与质量管理的相同之处，他迅速成长为3M公司新一任的物流经理。在其任期里，下设的具体职能包括：客服、运输、仓库、生产与控制、采购、进出口和贸易。这个完整的职能架构在所有外资企业的供应链管理中是最为全面的。
一切归零
一切归零意味着一切从头开始，有些人非常害怕开始，因为他们害怕失去已经拥有的优势，而不得不从头开始一段未知的旅程。但有些人则把开始作为新的挑战而兴奋地去接受，因为不断创造是他们的生存信条。刘锋就属于后者，在他看来一切从头开始，说明之前的目标已经完成，说明下一个目标已经出现，说明一个新的计划已经开始。
“一般人都喜欢选择自己熟悉的环境、语言、经验以及性格，所以发展常常会受到影响，一切从头开始，坚持做正确的事，可以做得更好”。
刘锋职业生涯的前9年一直在从事机械设备设计、工艺方面的工作，最后担任一家拥有2400多名员工的国有企业质量管理部门的主管，不可谓不成功。但他却在而立之年选择了转型，从国有企业转到外资企业，放弃了先前的光环，开始打造另一片天地。
当他已经成为3M公司质量管理部门的主管时，他依然没有被眼前的成功绊住进取的脚步，居然选择了转行。隔行如隔山，他却宁愿从头开始学起。每一次的转变，刘锋都会遇到大大小小不同的问题与困难，但他从来没有把它们当成成功的障碍。
加入3M公司之前，刘锋一直在国营企业工作，所以转到外企工作的第一个礼拜，他就遇到了一件非常棘手的问题。当时从美国总部过来几个同事与他一起工作，工作的语言环境一下子变成了英语，使他在交流上产生了问题。而他是其中年龄最大的一个，刚开始他也很消极，甚至感觉自己会因为不能胜任这份工作而被淘汰掉。
在美国同事回国前，其中的一位主管与刘锋单独相处了3天，并鼓励他说：“我知道你刚刚加入公司，感谢你用英语与我交流，因为你的英文比我的中文要好得多。”很快刘锋就把自己的状态调整过来了，而且打通语言关成了他最早完成的目标之一。
过去的失败未必是将来的阻碍，过去的成功将来也未必可以依赖，必须抱有不断进取的心态这就是刘锋所信奉的“一切归零”思想。
