嘉里大通，一家有着多重背景的物流企业，它的一举一动始终为业界所关注。通过一年的正式运作，如今的嘉里大通发生了怎样的变化？他们又期冀在中国的物流业抒写出怎样的崭新篇章？

　　2004年12月，香港嘉里物流联网有限公司收购了国内知名物流企业大通国际运输有限公司50%的股权；2005年1月13日又将股份增持为70%，大通国际正式更名为嘉里大通。作为嘉里物流联网的下属公司，嘉里大通已成为嘉里物流新的旗舰，负责全力拓展中国区的物流业务。

　　网络  从拥有到提升

　　早在1998年，嘉里物流就开始在中国内地进行物流拓荒。几年下来，已先后在天津、北京、上海、深圳等地建立了7个物流站点，但这对做大做强中国业务有着强烈紧迫感的嘉里物流而言，显然差得太远。网络建设成为嘉里物流在中国发展的当务之急。

　　恰在此时，大通股东层发生意见分歧，实际控制方“上实控股”退出，嘉里物流立即行动。成功并购大通国际成为“嘉里物流在中国发展的重要里程碑”，嘉里大通总裁汪炜城如是说，因为“在正式签约的第二天，我们就可以坦然对客户讲，嘉里物流拥有泛中华的网络”！

　　《物流时代》：我们注意到，嘉里完成对大通的收购后，在大陆地区使用“嘉里大通”的商号，而在中国以外的区域则使用“嘉里物流”的品牌。

　　汪：是的。嘉里物流在没有收购大通之前，在内地有7个站点，都是在沿海地区，我们的生意主要是对国际客户，拥有海外网络。而大通公司拥有20多年的历史，是中国第一家合资国际货代公司，在内地拥有健全的网络，120个站点。它在内地的品牌知名度是我们最看中的，我们两个加起来是互补的。

　　《物流时代》：当时有人担心嘉里对大通的收购会是消灭式或是毁灭式的。能看到“大通”商号被保留下来，这对很多中国物流人来说是种安慰。

　　汪：那是绝对不会发生的事。 嘉里收购大通有4个好处或者说目的。第一是网络。我们花了4年时间，才建设了7个站，如果要打造120个站，至少需要60年。第二是现有的生意。大通本身是盈利的，不是亏本的企业，同时还拥有戴尔等重要客户。第三是20年的努力。大通已在业内创造了很高的品牌知名度，我们是花钱买时间。最后，也是最重要的一点就是买人才。我们是服务性行业，没有有经验的人运作，建再漂亮的仓库也没用。当然，这其中也包括20年来他们与国内各地方建立的关系，这不是有钱就可以解决的。

　　《物流时代》：拥有网络和让这个网络发挥效力是两个概念。在获取大通的网络后，嘉里物流如何让它发挥最大的效力，成为业务拓展与提升的助推器？

　　汪：每一个地区都有不同的经济发展特色，所以按地区和业务类型构架网络才可以兼顾地区经济特色和公司宏观管理需求，真正把网络优势发挥到极致。

　　原先大通的管理模式是按地区分的，共有6个地区，每个地区又有自己的窗口，各有特色。比如华东的上海，华北的北京、天津，一海一空，这样分是合理的。但是，我们又把它加以改良，因为福建有很多面向台湾地区的贸易，所以把它从华南区中单分出来；另一个是山东，因为它面向韩国的贸易很多，可以与我们韩国和日本的代理一起发展。这样嘉里物流的中国业务就分成了8个区域。（编者注：8个区域分别是华北区、华东区、华中区、华南区、东北区、西南区、福建区、山东区。）

　　但区域划分又有它的局限性，容易将公司的整体特色和优势压下去，因此需要有一个统筹的宏观管理。于是我们就形成了目前按地区划分和按业务划分相互交织的整体网络。以我们现有的业务为例，比如国际海空运，业务总部在北京，每一个区域都有相应的团队，但由总部负责，集中管理。这样的好处是统一我们的购买力，易于与航空公司、船公司议价。同时很多标准、服务水平也都能实现统一化。

　　再比如合约物流，作为我们的重点业务也是这样。有一个总部，每个地区都有小组，统一建立多用途的仓库，可以给货代使用，也可以给合约物流商使用。这样有利于打造服务品牌。

　　各区域主要是管理好地区服务，开发地区生意。总部负责开发全国性的、泛中华的生意。

　　《物流时代》：一年下来，公司运转情况是否如您所愿？

　　汪：应该说还满意。大通是一家有20年历史的公司，有自己的企业文化，我们双方有差距，需要相互适应。

　　嘉里物流改造大通，一个是管理模式，一个是技术。中国人的公司用西方的管理模式，好在大通过去有与联邦快递、安邦等外企合作的经验；而嘉里物流与纯粹的外国公司相比较，又有同文化的优势。在操作软件应用方面，大通曾经120个点有20几套不同的操作系统，我们需要把它统一起来，提升原有资源、规范操作。

　　我们需要时间消化。

　　市场进入与细分

　　几乎所有的经济行为都有物流活动的参与，但物流公司却不能、也不应该介入所有领域。在拥有了全国性的网络之后，嘉里物流及时锁定业务领域，给自己定下了为高水平客户提供高质量服务，成为具有领导地位的中国供应链专家的目标。

　嘉里大通，一家有着多重背景的物流企业，它的一举一动始终为业界所关注。通过一年的正式运作，如今的嘉里大通发生了怎样的变化？他们又期冀在中国的物流业抒写出怎样的崭新篇章？

　　2004年12月，香港嘉里物流联网有限公司收购了国内知名物流企业大通国际运输有限公司50%的股权；2005年1月13日又将股份增持为70%，大通国际正式更名为嘉里大通。作为嘉里物流联网的下属公司，嘉里大通已成为嘉里物流新的旗舰，负责全力拓展中国区的物流业务。

　　网络  从拥有到提升

　　早在1998年，嘉里物流就开始在中国内地进行物流拓荒。几年下来，已先后在天津、北京、上海、深圳等地建立了7个物流站点，但这对做大做强中国业务有着强烈紧迫感的嘉里物流而言，显然差得太远。网络建设成为嘉里物流在中国发展的当务之急。

　　恰在此时，大通股东层发生意见分歧，实际控制方“上实控股”退出，嘉里物流立即行动。成功并购大通国际成为“嘉里物流在中国发展的重要里程碑”，嘉里大通总裁汪炜城如是说，因为“在正式签约的第二天，我们就可以坦然对客户讲，嘉里物流拥有泛中华的网络”！

　　《物流时代》：我们注意到，嘉里完成对大通的收购后，在大陆地区使用“嘉里大通”的商号，而在中国以外的区域则使用“嘉里物流”的品牌。

　　汪：是的。嘉里物流在没有收购大通之前，在内地有7个站点，都是在沿海地区，我们的生意主要是对国际客户，拥有海外网络。而大通公司拥有20多年的历史，是中国第一家合资国际货代公司，在内地拥有健全的网络，120个站点。它在内地的品牌知名度是我们最看中的，我们两个加起来是互补的。

　　《物流时代》：当时有人担心嘉里对大通的收购会是消灭式或是毁灭式的。能看到“大通”商号被保留下来，这对很多中国物流人来说是种安慰。

　　汪：那是绝对不会发生的事。 嘉里收购大通有4个好处或者说目的。第一是网络。我们花了4年时间，才建设了7个站，如果要打造120个站，至少需要60年。第二是现有的生意。大通本身是盈利的，不是亏本的企业，同时还拥有戴尔等重要客户。第三是20年的努力。大通已在业内创造了很高的品牌知名度，我们是花钱买时间。最后，也是最重要的一点就是买人才。我们是服务性行业，没有有经验的人运作，建再漂亮的仓库也没用。当然，这其中也包括20年来他们与国内各地方建立的关系，这不是有钱就可以解决的。

　　《物流时代》：拥有网络和让这个网络发挥效力是两个概念。在获取大通的网络后，嘉里物流如何让它发挥最大的效力，成为业务拓展与提升的助推器？

　　汪：每一个地区都有不同的经济发展特色，所以按地区和业务类型构架网络才可以兼顾地区经济特色和公司宏观管理需求，真正把网络优势发挥到极致。

　　原先大通的管理模式是按地区分的，共有6个地区，每个地区又有自己的窗口，各有特色。比如华东的上海，华北的北京、天津，一海一空，这样分是合理的。但是，我们又把它加以改良，因为福建有很多面向台湾地区的贸易，所以把它从华南区中单分出来；另一个是山东，因为它面向韩国的贸易很多，可以与我们韩国和日本的代理一起发展。这样嘉里物流的中国业务就分成了8个区域。（编者注：8个区域分别是华北区、华东区、华中区、华南区、东北区、西南区、福建区、山东区。）

　　但区域划分又有它的局限性，容易将公司的整体特色和优势压下去，因此需要有一个统筹的宏观管理。于是我们就形成了目前按地区划分和按业务划分相互交织的整体网络。以我们现有的业务为例，比如国际海空运，业务总部在北京，每一个区域都有相应的团队，但由总部负责，集中管理。这样的好处是统一我们的购买力，易于与航空公司、船公司议价。同时很多标准、服务水平也都能实现统一化。

　　再比如合约物流，作为我们的重点业务也是这样。有一个总部，每个地区都有小组，统一建立多用途的仓库，可以给货代使用，也可以给合约物流商使用。这样有利于打造服务品牌。

　　各区域主要是管理好地区服务，开发地区生意。总部负责开发全国性的、泛中华的生意。

　　《物流时代》：一年下来，公司运转情况是否如您所愿？

　　汪：应该说还满意。大通是一家有20年历史的公司，有自己的企业文化，我们双方有差距，需要相互适应。

　　嘉里物流改造大通，一个是管理模式，一个是技术。中国人的公司用西方的管理模式，好在大通过去有与联邦快递、安邦等外企合作的经验；而嘉里物流与纯粹的外国公司相比较，又有同文化的优势。在操作软件应用方面，大通曾经120个点有20几套不同的操作系统，我们需要把它统一起来，提升原有资源、规范操作。

　　我们需要时间消化。

　　市场进入与细分

　　几乎所有的经济行为都有物流活动的参与，但物流公司却不能、也不应该介入所有领域。在拥有了全国性的网络之后，嘉里物流及时锁定业务领域，给自己定下了为高水平客户提供高质量服务，成为具有领导地位的中国供应链专家的目标。

物流时代》：大通国际作为内地知名企业拥有一定的市场资源，嘉里则是香港知名品牌，对嘉里大通而言，未来您认为市场资源和品牌哪个更重要？

汪：市场资源和品牌都很重要，但我们打造品牌不是靠宣传、靠包装，而是靠口碑，这才是服务性行业最看中的。事情做不好，包装得再漂亮也没用！

　　《物流时代》：嘉里大通对未来发展充满希望。通过这一年的运作，您认为中国物流环境还有哪些方面需要改善？

　　汪：主要有两方面，一个是基础建设，现在还不行；另外就是地区性太强。全国作为一个整体营运才可以物畅其流，地区性太强使跨省交易和进出海关都比较复杂，操作起来有很多困难。

　　物流是跨部门的行业，牵涉的部门太多，真正管理好很困难。铁路、空运、陆运、海港、码头，每一个地方的利益都需要协调。希望这只是一个过程，整体上能一天比一天好。

　　擅长以自己对胜利的渴望感染部下，用自己的个性影响士兵奋勇杀敌，最终打赢别人难以打赢的仗，巴顿将军因此成为了闻名于世的二战将领。

　　汪炜城，嘉里大通总裁，在看不见硝烟的商场上，他说：“物流公司就是要解决别人不能解决的难题。”带着随时迎接新挑战的冲动与热情，汪炜城和他的团队是否会给中国物流业带来惊喜？

　　刚刚度过58岁生日的汪炜城，2001年到嘉里之前，在香港怡和公司工作了29年半，汪炜城笑言，自己是从怡和退休的。不过，他显然没有把在嘉里的岁月视为“发挥余热”，年近花甲的他，每个星期都奔波于北京与香港之间。

　　“穿西装还是穿工作服？”见我们的摄影师在他的办公室里选景，汪炜城侧身一旁问道。他身材不高，加之 “比标准体重轻10磅”，一眼望去，给人的感觉颇有些文气。但透过眼镜片，他的目光总是很专注。炯炯的眼神，笔直的站姿，又让人感到他身上的刚性。

　　嘉里物流的目标是成为以中国为核心的亚洲物流专家。一举收购大通后，身为嘉里大通的总裁，汪炜城肩负的担子有多重可想而知。但谈及工作和职责，汪炜城用的最多的形容词竟是“很好玩”！

　　汪炜城说，他喜欢物流，因为物流不是平平稳稳的，而是在不断进行挑战。“我喜欢新的东西，新的挑战。不要闷闷地每天都是同样的工作。”

　　而这种挑战从30余年前就开始了。

　　汪炜城进入怡和的时候，怡和的主要业务只有船代。“那时候，有很多创业的机会，能够做很多没做过的事情。” 语气中充满了对过往的眷恋。

　　他特别举例说：“上个世纪80年代，有很多支线船来香港中转，没有人做这项业务，我们做了，打造出了怡和货代，有一段时间，这项业务我们做到了全中国最大。”之后，汪炜城还做起了怡和物流。

　　“从零开始，从无到有，每做成一个业务都很开心。”为创业而兴奋、激动地汪炜城，如今在嘉里大通又找到了新的起点。

　　因为嘉里收购大通本身就是一个巨大的挑战，毕竟大通是中国第一家合资国际货代，在国内货代业中曾占有显要的一席之地。难怪有人担心，在国外物流企业收购国内物流企业渐成趋势之际，嘉里若彻底解构大通，对中国经济的发展，物流业的发展，乃至对大家的心态而言，都很可能会产生很大的冲击。

所幸的是，嘉里没有这样做。大通名字的保留，不仅给大多数中国物流人以安慰，而且也是对大通原有4000多名员工过去努力的认可。“物流是服务性行业，没有有经验的人，什么都没用。”嘉里不仅买大通的网络，大通的生意，更要买人才。这一次，汪炜城成功了。如今他正指挥着这4000余名员工(占嘉里物流联网员工总数的2/3)拓展着嘉里的中国业务。

　带着创业的兴奋和一往无前的冲劲，汪炜城确立了自身对物流业务的看法。他说：“物流公司最大的功能不在正常操作上，正常操作很多公司都可以做，真正的物流公司是有困难时能够解决，这是最难的，也是最见功夫的。”换言之，就是别人打不赢的仗，我要打赢。

　　记者反问：“依照您这种性格，市场如果发展的很顺利，您会觉得很寂寞吧？” “是!” 汪炜城干脆地回答。

　　于是，嘉里大通将其重点业务锁定在了7大板块，这其中既有一般物流公司不肯轻易涉足的高档奢侈品，也有市场格局已被一些优势企业分割得相对稳定的汽车物流、化工品及危险品物流。汪炜城表示，市场足够大，现在市场中真正能够高水平操作的公司相对于市场需求而言还是太少，对于嘉里大通来讲，前途无限。

　　其实，对于合并不久的嘉里大通而言，企业文化的确立与融合丝毫不比业务提升来得轻巧。汪炜城在北京的办公室大约20多平米，没有老板台，没有沙发，书架上的两件化石是他的爱好，也使得整个房间显得有些特别。

　　汪炜城说：“原来，一个总裁的房间要比这个大四五倍，一个人坐，看不到外面，很闷。”汪炜城知道，这就是公司文化差异的表现。他淡淡地说：“慢慢来，需要一个过程。”

　　汪炜城相信，物流是充满朝气的行业，无限风光在险峰。他希望在不断攀登的过程中，最好能看到一座又一座山峰。

　　他说：“攀登不容易，但是很有趣！”

　　链接

　　汪炜城答《物流时代》记者问

　　《物流时代》：在企业经营过程中，您认为什么最重要？

　　汪：领导很重要，团队精神更重要。服务性行业，最重要的就是人。

　　《物流时代》：企业核心人物应该把握哪些关键点，以保证企业的顺利运行？

　　汪：沟通交流，信息传递，保证团队的透明度。

　　《物流时代》：如何带领出强势团队？

　　汪：以身作则，用人惟才，赏罚分明。

　　《物流时代》：嘉里全面进入物流市场时间不长，能取得目前的成绩，主要因素是什么？

　　汪：七分努力，三分运气。首先，大环境对我们很有利，在物流行业刚刚整体上升之际我们进入了这个市场。其次是集团的支持，有很多资源，公司不是从零做起。第三就是找到好的人才。正所谓天时、地利、人和。