正方：宅急送总裁陈平

反方：《中国储运》记者刘道勤

　　总辩题：物流企业的症结与发展。

　　分辩题：

　　1. 民营物流企业的“青春期综合症”；

　　2. 新兴物流企业的“有病乱投医”；

　　3. 国有物流企业的“成长的烦恼”。

　　1.民营物流企业的“青春期综合症”

　　正方：

　　有些中小物流企业，苦心经营了不少年，也有了一些规模，其实还没有真正成熟，还处于“青春期”。我们都知道，万丈高楼平地起，要踏踏实实地从细节从小处做起。不能小没有做好就想做大。在这个行业我们要拼品牌、拼服务，做精做细，不是盲目地去拼数据、拼资产。

　　有些中小企业也去包飞机，可那能不能给企业带来效益？不如先做实企业的基础工作，比如企业的市场定位、企业的文化、企业的人才储备、企业的组织方向、企业的服务体系、企业的战略目标，还有企业的网络等等，我觉得这是每一个物流企业所必须具备的。

　　反方：

　　据权威机构的最新发布，“宅急送”位列中国物流重点企业排序第33名。现在的陈总真是应了那句老话：“站着说话腰不疼。”中小企业为什么连做梦都想着做大？还不是因为小企业太难做。说“人为刀俎，我为鱼肉”，有点儿拽文；说在“牙缝儿”里讨生活，还算贴切。事情在那儿明摆着：整日价于牙齿间游走，一要时时提防成为咀嚼的对象；二要事事算计原本无多的“牙慧”。这种煎锅上的日子，谁个不想早日解脱？由此伴生的“青春期综合症"也在乎情理之中。

　　再者说，不想做将军的士兵不是好士兵；不想把企业做大的企业家不是合格的企业家，尤其是在民营企业。陈总的案头不就摆着“宅急送”号的飞机模型吗？不也为早日成为中国的“联邦快递”而殚精竭虑吗？

　　正方：

　　我在这儿强调的是，中小企业必须夯实基础，把立足脚站稳当了，再往高处攀登，再向大处发展，才能更有把握。真心盼着能够拥有一批茁壮成长的民营企业，能够形成一个有影响的民营物流企业阵营，能够在中国的物流界有更多的话语权，能够让国内的物流业多一些“鲇鱼效应”。

　　2.新兴物流企业的“有病乱投医”

　　正方：

　　一些新成立、新组建的物流企业，急欲摆脱低水平、低层次的竞争，“有病乱投医”。第一步还不知道做得怎么样，可第二步却一下子跨出去老远。有的说可以全程网上查询，有的说可以做质押担保，有的说可以把客户的货买断做买方物流，有的说可以搞金融服务……。被附加值高的物流项目和所谓的多元化拓展整得眼花缭乱。看似一块大蛋糕，成功的机率很小，风险却很大。孰不知，药用错了，不仅治不好病，极可能会危及生命。

更有个别企业，想聘国外的职业经理人。请这些满嘴英文的外国人，中国的老百姓有几个能搞得明白？连联邦快递、UPS的高层都想方设法请中国人来实行本土化管理，可我们中国人在中国的土地上却想方设法让外国人去管理企业？有点西施效颦了吧。更有甚者在公共汽车上做车身广告，说是因为联邦快递已经在公共汽车上做广告，所以得跟进。难道你自己的快递车、配送车不是最生动的流动广告？不是说外国人的东西统统不好，我只是说要结合自己的实际情况，别人认为是最好的东西，往往在我们这里并不是很适合。这就需要我们企业的老总头脑清醒。

 

反方：

　　“宅急送”这几年的快速发展靠什么？还不是靠分吃高端快递———这块物流蛋糕上的奶油。当然，为能够分得这一杯羹，“宅急送”所经受的“七灾八难”，所踏平的坎坷羁绊，绝非一、两句话说得清楚。可是，跟“饥一顿、饱一顿”，甚或“等柴点灶、等米下锅”的一些物流企业相比，简直是天壤之别。处于困顿危厄之际，千方百计挣出头来，吸一吸清新的空气，觑一觑外面的世界，乃人之常情、事之常理。铆足劲想奋起直追，拼着命要缩小差距，往往由于“慌不择路”而跑错了方向。

　　既便选对了发展方向，也经过了周密的计划安排，可在企业的“高速扩张期”照样有鞭长莫及的遗憾。我这不是“那壶不开提那壶”，就说陈总的“宅急送”吧，2003年的二级城市布点铺网，一年之内一下子成立了170多个分公司，效益下降，客户投诉上升。“宅急送”为此付出了沉重的代价。此外，2004年闹得沸沸扬扬的“钢琴事件”，仅仅因为区区的4000元赔偿差额，就被CCTV毫不客气地曝了一次光。幸亏陈总的“应急公关”，才得以釜底抽薪，及时平息。“宅急送”也随即组建了客服部，设立了24小时CRM呼叫服务中心；一万元以内的保险赔付，一周之内保证到位。虽说亡羊补牢，局面逆转，可这毕竟是民营物流企业的“经典”闪失。

　　正方：

　　因为跑得快，可能掉链子。两年来，“宅急送”仍在不断地进行修补和完善，2006年公司确定为“员工年”，进一步提高全体员工的素养，提升“客户接触面”的素质。机遇与风险共存。这是我们非常愿意与业界同仁分享的教训。

　　3.国有物流企业的“成长的烦恼”

　　正方：

　　国有物流企业还在为自己取得的小小成绩而洋洋自得，自我感觉良好。去年6000万，明年8000万，还陶醉在小富即安的低层次的服务水平上，企业竞争还沉浸在国有资源垄断竞争上，还没有在核心竞争力上下功夫。有些国有企业仗势凌人，鼓动司法机构把快递企业的货给抢了，车给封了，唯有给邮政上交300~500万的保护费才能息事宁人。“内战内行，外战外行”，这是极不正常的强势垄断。都是中国人，哪有企业查企业、企业罚企业的？邮政行业垄断必须从根本上改革，否则中国的物流业不会有好的前景。

　国有企业强在哪儿？第一资金支撑强，第二资源垄断强，第三市场沉淀强。但是，目前的强势只是暂时的，如果不下真功夫增强内功，用不了三、五年就有可能外强中干，就会仰人鼻息。企业的核心竞争力和最终生命力是高功能、优服务。UPS强在哪？700多家公司，300万的员工，一年的收入300亿美元以上。有几个敢和UPS叫板？UPS称自己是技术公司，是提供物流解决方案的供应商。这两句话非常有涵义。我们应该向外企虚心学习，苦练内功。市场的分割是从量变到质变的过程，而量变常常被人忽视。等看到结果的时候已回天无力，难以招架。

反方：

　　“瘦死的骆驼比马大”。尽管存在着形形色色“成长的烦恼”，可我们国有大物流企业的“骆驼队”毕竟在日渐发展，日趋强势。就一定意义而言，中国物流的大架构，终归还得靠国字号物流企业支撑主梁。

　　解决国企症结的关键在于：

　　其一，应当正确认识和理解现代物流企业的深刻内涵。不能总是关起门来进行纵向比较，总是跟不如自己的企业比较，总是跟自己的昨天比较；要敢于而且必须进行横向比较，进行与国际接轨的比较。唯有如此，才能清醒地看到自己的差距，才能真正地知不足而思进取。国有物流企业大多是在原有业务上的有限延伸，远未涉足服务对象的采购物流、生产物流、逆向物流。而没有对供应链的深入，就谈不上有效挖掘“第三利润源泉”，也就很难有现代物流意义上的做大、做强。这或许是中国旗舰型的现代物流企业很难产生的原因吧？

　　其二，政府必须尽早将国有物流企业彻底地推向市场。倘若国家一朝“断奶”，严格实行所有权与经营权的分离。如不及早“热身”，一旦“裸奔”的“骆驼队”，会不会开始消耗“驼峰”呢？

　　或许是我的孤陋寡闻，至今为止国有大物流企业与有一定规模的民营物流企业携手双赢的成功案例，依旧乏善可陈。究其原委，不外良性竞争政策环境的失衡与缺失。

　　正方：

　　连续三年了，每年都站在年会论坛上，为中国的民营物流企业高声吁请。特别是今年，觉察到了形势的咄咄逼人，我把它比喻为2005年中国物流业的“第一场雪”。以UPS为首的四大快递跨国企业，无不巩固各自在华的“滩头阵地”，为新一轮瓜分中国市场谋篇布局。其中的TNT，更是捷足先登，打响了鲸吞的第一枪。俗话说，“风后暖，雪后寒。”作为物流企业的老总，你可以不考虑去兼并别人，但你阻挡不了别人兼并的步伐。如果不想成为“盘中餐”，不论国企还是民企都应当强身健体，才能抵御或迟或早到来的中国物流竞争的“严寒”。“宅急送”愿做中国物流界的一盏航标灯，照亮我们共同的航道。

　　结论与共识：

　　国内物流业已成国企、民企、外企三足鼎立之势。然而中国物流的成大气候，要靠国企和民企的携手共进。从无序竞争到有序竞争，再到健康发展，确实需要一个过程。

　　把中国人自己的物流业做大做强，是历史负予中国物流企业不可推卸的使命。只要找准了症结，校正了航向，我们就一定能够破冰踏浪，锐意前行。