“中国彩电大王”长虹电子集团十多年来奉行“独生子”策略，不断扩大生产规模，在稳坐中国彩电业第一把交椅后；于1997年大规模进军空调器、VCD等家用电器行业，1999年又宣布进入电池行业，力求“多生贵子”，向长虹家电“家族”发展。


1、专业化经营的历程


1984年～1988年集中于四川、西南市场。


1984年长虹引进了中国最后一条彩电生产线，开始彩电的批量生产。根据当时的现实条件和能力，长虹采取务实的“根据地”策略，集中资源逐步占领四川省以及西南市场。由于四川盆地特殊的地理条件，长虹的策略非常成功，这个时期一度占有四川省90％以上的市场份额。


1989年一1996年以四川为生产基地，拓展全国市场并稳居第一位


自1989年，长虹的彩电从四川走向全国各省、市的市场，在全国范围内与国内外彩电产品展开竞争。1989年8月9日，长虹第一次降价，其产品迅速进入东北市场。1992年长虹彩电产销突破百万台，一跃成为中国彩电第一位企业。1994年推出“红太阳一族”大屏幕彩电，进入北京、上海等大城市市场。1996年长虹彩电产销量达480万台，国内市场占有率达27％。


1997年后跨地区建立生产基地，巩固全国第一市场地位。


1996年以前，长虹的生产全部集中在四川锦阳。


1996年12月，长虹兼并长春无线电一厂，成立长虹持股55％的吉林长虹公司；1997年11月，长虹兼并南通三元电子有限公司，成立长虹持股60.5％的江苏长虹公司，形成跨地区生产布局。这两家公司1997年彩电产量全计为89万台，仅为长虹总产量667万台的13.3％，其跨地区经营程度较低。因此，长虹计划再投资3亿元，扩大其生产规模。


2．成功因素


长虹集中全部经营资源专注彩电产品的生产和经营的专业化经营是非常成功的：彩电产销量和市场占有率自1992年至今连续6年位居全国第一，1997年销售总额160亿元，居全国电子行业第一位。产销量667万台，是第二位企业康佳的两倍多，国内市场占有率达30％以上。长虹成功的因素很多，在此选其特殊因素进行分析：①长虹的“根据地”因素。四川省不仅是中国的第一大省，而且自古就有“蜀道难”之说，其交通条件较差。这种现实给长虹发展影响很大，一方面长虹拥有一个其他企业不可能拥有的巨大的、竞争对手难以进入的“后院”市场；另一方面也造成了长虹进军全国市场和国际市场的困难。长虹虽采取独有的低成本优势占领了全国市场，但迟迟没有在国际化经营方面迈开一步。②长虹的“军工企业”因素。长虹原生产机载火控雷达，拥有较强的技术力量。生产彩电是技术水平向下移动，因此在同行中拥有较大的技术优势。单从彩电生产线而言，长虹只引进外国一条生产线，利用自己的技术力量，复制和创新相结合，设计、制造出中国大陆领先水平的近20条彩电生产线。这样一来，设备低成本投资和四川低人力成本相结合，使长虹不仅克服了进军全国市场运输成本较高的困难，并且保持了低成本优势，再加市场营销的成功，从而占据了全国第一位。


3、多元化战略的选择


这主要表现在行业选择和时机选择两个方面：（1）行业选择，长虹选择空调器、VCD、电池等家用电器行业作为多元化经营的新行业，充分地重视了彩电业与这些行业之间的技术、市场相关性，而相关性是多元化经营成功的关键因素。美中不足的是这些新行业的吸引力并不是很大的，其市场竞争程度亦非常强激烈。（2）时机选择，多元化经营是企业成长的重要方式，那么选择什么时候开始多元化经营就成为一个重要问题。长虹多元化时机选择是恰当的。主要理由如下：①彩电业市场处于饱和状态；②长虹多年来稳居同行业第一位；③到1999年长虹生产能力将达到1000万台，成为全世界第三大彩电生产基地；④长虹产销量是第二位企业的两倍多，国内市场占有率高达30％以上。


与长虹形成鲜明对比的是中国环宇电子集团因过早地多元化而走向破产。环宇曾经是中国电视机行业一个著名品牌，早在1986年，环宇牌电视机就出口到英国、香港等十多个国家和地区，并第一个组建了中国彩电行业企业集团，至1988年底，环宇集团紧密层企业增至37个。就在这个时候，环宇集团开始了巨额货款为主要资金来源的多元化经营，投资到多个相关和不相关的行业领域，最终于1995年申请破产。环宇多元化时机选择不是恰当的，理由有：①当时中国彩电市场正处在增长阶段；②环宇年产量最高达40万台，远未达到经济规模；③环宇在同行业中实力跃居前20名，远未进入前几名；④经营资源剩余严重不足，只能依靠货款来投资。