世界第三大咨询公司麦肯锡今日对中国市场的厂商发展关系作出如下总结：“上世纪80年代是厂家主导时期，90年代是厂商博弈阶段，进入21世纪的前6年，已开始进入厂商均衡态势。”
   
    成立已16年、最早进入家电（空调）零售市场的苏宁电器，虽然耳濡目染了厂家主导的遗风，发展于厂商博弈最为复杂的时期，但从诞生之日起，就秉承了东方传统商业文化的精华——“滴水之恩，涌泉相报”。如今，苏宁已成中国家电连锁经营的领导企业，而其血脉中早已播下厂商“合作共赢、利益关系”的种子，也已成为企业不断发展的一条商业法则。
   
    秉承这一法则，苏宁从1996年3月28日在扬州第一家全资公司做起，发展至今已在全国100余大中城市拥有近400家连锁店，2005年销售收入407亿元。2006年，销售收入将突破600亿。
   
    崛起：苏宁的两次创业
   
    创业积累期——专做空调，首创淡季打款这一双赢的工商合作新模式。1990年，苏宁开设了中国第一家空调专营店。在商业采销方面，苏宁开始探索“厂商合作”的新模式。1991年起，苏宁先后与春兰、华宝两大主要品牌建立新的厂商购销模式——在淡季向供应商打款，确保了旺季价格优惠和货源稳定，把规模采购节省来的成本普惠给广大消费者。这样，苏宁在商品供应与价格方面取得了比竞争对手更大的竞争优势。
   
    调整发展期——扩建终端，探索连锁，共树品牌，广建网络。90年代中后期，中国家电市场供大于求，众多空调供应商兴起了一场改变渠道模式的变革，提出了“掌控终端，实现渠道扁平化”的理念。苏宁从战略全局的高度出发，坚持大规模建设零售渠道，快速建立零售终端体系，全面强化了苏宁的终端市场地位。自1996年苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立经过3年的市场调整，到1998年，苏宁电器零售网络完全成熟，实现了由“批发模式”向“自营零售体系”战略性转折，一大批曾经的批发大户业务下滑或倒闭，而苏宁却实现了28亿元的销售业绩，第6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。“苏宁”商标成为江苏惟一的服务类著名商标。
   
    二次创业期——3Ｃ升级，实现大生产、大流通。1999年，苏宁成立十周年之际，进入了二次创业阶段，苏宁确立了从空调专营转向综合电器连锁经营，与供应商联手打造新的电器流通渠道模式，建立中国家电强大的纵横联合优势，为后来家电连锁经营创造条件。这是苏宁腾飞的一次质变，开创中国商业领域的新业态。2002年春，苏宁在做大做强传统家电的同时，引入了电脑、通讯产品，首创“3Ｃ模式”。家电、电脑、通讯成为苏宁品类经营的主导方向。
   
    共识：整合供应链
   
    苏宁电器董事长张近东说，做大规模、压低成本是零售业最核心的竞争力。首要的成本是物流成本、管理成本，即供应链的公平、合理的整合上。
   
    苏宁的发展壮大史就是一部不断加强厂商合作，整合资源，开创现代供应链下全新的厂商竞合关系的历史。
   
    2002：“ＷＴＯ与家电业创新”高层论坛。2002年9月1日，“ＷＴＯ与家电业创新”高层论坛——中国家电业供应链整合研讨暨苏宁电器连锁全国彩电联合采购会在南京召开。
   
    此次盛会由《扬子晚报》社和苏宁电器集团联合主办，各彩电厂家响应苏宁号召来参加采购会，充分显示了厂家对苏宁连锁网络、规模优势、资金优势及物流服务优势的足够信心，更说明苏宁这样的全国连锁专业经销商的地位和作用重要性之所在。
   
    2004：空调行业年度论坛。2004年3月24日，苏宁电器在广州举办了2004制冷年度空调行业年度论坛，国内所有主流品牌厂家的老总悉数出席该论坛。这次论坛是2004制冷年度空调行业的规模最大、规格最高、影响最广、意义最深的行业聚会。
   
    论坛达成共识，新时期的厂商关系，制造商与大连锁、大的零售终端要严格遵循专业分工、协同商务、整合共赢、深远合作的原则，方可在市场中取胜。
   
    2005：上海论道“平板发展”。2005年8月31日，苏宁电器与国务院发展研究中心市场经济研究所、东方卫视在上海共同举办“2005中国平板电视发展论坛”。参加会议的有国内外十多个彩电品牌，五十多位彩电营销、技术高层管理人员。
   
    与会专家认为，此次论坛具有很好的示范意义，上下游企业不再彼此争夺利润份额，而是共同探讨整个行业的长远发展，整个家电行业将迎来一个旨在“价值最大化”的供应链协同共赢时代。
   
    合作：共建一体化平台
   
    “ＩＴ神经网络”。为建立与供应商的无缝链接，苏宁全力打造了连锁经营的“ＩＴ神经网络”：2004年总投资1．36亿元，启动中国零售业信息化一号工程，2006年4月ＳＡＰ／ＥＲＰ在全国苏宁成功上线，建立了国际一流信息平台，建立了功能强大的网链结构，实现了跨区域、跨行业的紧密协作，产生巨大的产业合力。
   
    信息化战略合作模式。2005年6月，苏宁和索尼联姻，确立知识管理和数据库营销的基本工作方式，标志了中国家电和消费电子类产品的供应链管理从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，在技术上实现供应商管理库存的功能。
   
    随后，三星也与苏宁实现了Ｂ2Ｂ成功对接，双方将围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作。为此，苏宁投入逾9000万元。2005年，三星产品在苏宁的总销售额近30亿元。这次合作可以说是中国零售业的一次“零售技术革命”。
   
    创新：厂商合作新模式
   
    握手海尔：开启中国家电业“协同整合”时代。2004年11月，苏宁、海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，在中国家电史上留下了浓重的一笔，一场涵盖了信息、产品、渠道、服务等核心内容在内的行业革命已经开始，一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式的出现，宣布了中国家电行业“协同整合”时代的到来。
   
    握手三星：联办ＳＳＭＳ营销学院。2006年5月25日，ＳＳＭＳ“三星·苏宁营销学院”成立，为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。
   
    业内人士认为，合作超越了传统合作模式，开始延伸到企业文化层面上，这种工商之间的“文化渗透”势必比“资本渗透”等形式更好地牢固厂商之间的战略合作关系。
   
    空调联手志高让利高达800元
   
    在刚刚结束的志高2007制冷年度经销商会议论坛上，苏宁电器荣获志高空调2006制冷年度“战略联盟金奖”，并与之签下2007年制冷年度第一大单，为苏宁电器抢占2007年空调市场制高点打下基础。
   
    2007制冷年度拉开大幕已两月有余，单纯的价格比拼不再是厂商扩大市场份额的手段和获利途径。对消费者而言，合理的价格和优质的服务才是硬道理。此次产供销论坛期间，苏宁与志高签订了07制冷年度销售目标，首批采购天鲸系列包销机达5万台。
   
    活动期间，苏宁志高空调单台挂机（包含最新推出的花好月圆系列）最高折让金额每台可达500元；针对冬季新婚、乔迁消费者团购较多的情况，苏宁志高联手推出“套餐让利”活动，消费者凡购2台空调以上者（含挂机），套餐最高让利可达800元。
   
    可以预测，由于苏宁电器和空调厂商的着力引导，2007年空调行业的淡旺季销售差别将日益缩小，价格也将趋于一个合理的空间。
   
    浴霸与奥普共推“普及风暴”
   
    近日，亚洲最大的浴霸生产企业奥普电器与苏宁电器举行营销视频会议，明确了2006年销售破亿的目标，双方将结成战略合作伙伴，掀起一场浴霸的普及革命风暴。业内人士认为，双方的战略性合作将对国内目前浴霸普及率低、产品良莠不齐的行业现状产生强大冲击力。
   
    据苏宁电器小家电事业部总经理夏建双介绍，目前国内消费者对浴霸的认可度达到82％，但城市居民家庭中浴霸的拥有率却仅为15％，远远低于热水器70％的普及率。夏建双认为，造成浴霸“高认知率，低普及率”的原因之一，在于目前人们的消费观念还没有扭转过来，认为花好几百块买“几个灯泡”划不来。“只有让消费者真实地感受到浴霸为生活带来的好处，才能让浴霸真正的走进千家万户。因此，必须以厂商联合的方式，在全国范围内发起一场浴霸的普及风暴，以低价的方式强力打开浴霸市场。”
   
    为此，奥普浴霸拿出2万台特惠机型以跌破200元的超低价格在苏宁电器商场内打响普及浴霸的第一枪。据了解，这款超低价格的浴霸具备了灯暖、照明、换气的强大功能，同时还配有大风量、静音式风道，采用节能、过热保护电路。
   
    据记者了解，目前全国有370多家浴霸生产企业，整个行业的抽样合格率并不高。夏建双认为，苏宁电器与奥普浴霸强强联手，将举苏宁全国430多家门店的力量，全面驱逐浴霸市场内的“不良分子”，保护消费者人身安全，切实维护消费者的合法权益。