尽管战略联盟在企业经营的各个方面都变得更加流行，但结合供应链考虑，有三种类型值得注意，即第三方物流、零售商与供应链联盟、经销商一体化。现通过第三方物流服务的用户和提供商之间的战略联盟的实例，来认识第三方物流是如何推动供应链创新的。
    专为高新技术产品设计制造包装材料的RSVP公司，打算向亚洲的计算机零部件与其他高值产品的制造商出口包装材料，问题是公司在亚洲没有设国际销售机构或配送设施。
    RSVP公司的解决方案是，利用第三方物流从事服务的Circle贸易服务公司（CTS），其母公司起家于国际货运代理业。CTS已从货运业务成功地拓展到提供供应链服务。在和包装材料制造商RSVP的合同中，CTS从美国采购RSVP的产品，真正地拥有产品所有权。CTS的货代部门管理产品从美国到泰国的运输，在泰国报关后送至曼谷CTS的仓库。在那里进行分拨、拣选和储存，当RSVP在曼谷的用户需要包装材料时，给CTS的仓库发出要货单，所需包装材料便在4小时之内按要求送交用户。
    CTS不仅从事海运和储存方面的物流业务，也提供销售支援与地方管理。RSVP的产品用户从CTS处收到一张汇总的包括出厂价、运费等物流费用、关税以及其他服务费在内的结算清单后向CTS付款，而不是向制造商RSVP付款。
    这项合同为RSVP及其用户带来财务与服务方面的好处。通过售货给CTS，RSVP的现金流动大大加快，不需在亚洲设立任何生产设施甚至直销机构，货款很快回笼，而且用户在其当地市场就能直接得到产品。
    RSVP公司与CTS公司的联盟运作模式，说明了第三方物流提供商怎样才能针对其客户利益而超越传统的物流界限与业务关系，并由此改变了传统的物流服务商的角色。
    在供应链中，到达最终用户的产品在各个环节分别以原材料、零部件、半成品、成品、再加工品的形式存在，并在供应链成员之间发生着物品所有权的转移。传统上，第三方物流提供商并不是供应链上的成员，它仅仅为供应链成员提供物流服务，并不拥有物品的所有权，而且，一条供应链可以有多个第三方物流提供商为之服务。虽然高质量的物流服务对保证货物的顺畅流动至关重要，但从商流来看，不同形式的物品能否成员之间转移下去并到达最终市场物流服务商是不承担责任的。即使该物品存货在第三方物流公司的仓库里积压、陈旧、过时，照样收取仓储费用；由于客户的原因，就算货物被运输到错误的地点，物流服务商在这里需要做的，也仅仅是按客户的指令，提供出色的运输服务并收到运输费用，虽然这种出色的服务并不能带来价值。
    在该案例中，第三方物流提供商从过去处于客户的产品供应链之外，仅仅提供物流服务发展渗透成为供应链的一员，真正融入到客户的实际经营中，通过在库存上投入资金、承受货物过时与损失的风险等活动，进一步地超越了常规的第三方物流责任，实现了服务的增值。它使第三方物流提供商面临客户同样的经营风险与机会，与客户的发展紧密结合在一起。这能使RSVP对其产品做到更有效地反应。所以，那些试图参与到全球市场但渠道和网络受限的企业，也能由此实现可观的供应链利益，这是一种双赢的结局。因此，这种打破常规的物模式与观念变革了供应链，也推动了供应链的创新。