在
2004年
1月
16日的中央电视台“新闻联播”节目，宣布了青岛啤酒跻身世界啤酒行业十强的消息。青啤公司的市场人士透露，今年
3、
4月，青啤将推出一套全新的标识，以一个崭新的面目亮相。刚刚在
2003年走过百年岁月的青啤，进入
2004年后借助这样两个看似不起眼的行动，揭开了新百年战略的序幕。
“青啤列车”新动力
2003年9月20日，山东青岛。青啤总部及经营性公司的120余位高级经理在此举行了一场“青啤公司持续创业研讨会”，与会者关注的焦点，是如何确保总裁金志国驾驶的这列“青岛啤酒号列车”，以更快的速度和更好的稳定性驶过全球化、行业重组和信息化建设这三个障碍路段。
列车长金志国表示，这列火车一前一后两个车头分别是品牌和信用，消费者、终端、渠道、销售、生产、供应等系统则构成了各节车厢。他说：“通过品牌的拉动，信用的推动，再加上价值链上各环节的联动，共同构成了青啤持续发展的三大动力，推动着我们向国际化大公司的目标迈进。”
在同一个场合，青啤董事长李桂荣指出，青啤公司要走出“百年陶醉”，实现持续创业，关键在营销。李桂荣说：“我们在工厂生产、质量、财务、设备、劳动等方面的管理还是有相当基础的，但是最突出的问题是市场，市场仍然是我们生产经营中的瓶颈。而要做到让理念落地，探讨建立高绩效的流程和高效率的运作是当务之急。”
金志国也表示，营销是价值链上的关键环节，也是青啤要管控的重点。他说：“在由库存、批发商、各级经销商、终端、消费者所构成的营销环节中，我们的发力点要向前提，形成从前向后的拉力，即在今后的营销过程中，要将市场投入更多地向消费者倾斜，让消费者受益，变过去的推力为主为现在的推拉结合，强化拉力。”
在2003年8月15日举行了百年庆典的青啤，已经开始把目光从自身更多地投向了外部市场，准备从终端市场着手来重新梳理整合自己的供应链，以奠定自己在业界的领先地位。这也就是所谓的“价值链上各环节联动”的真实内涵。
而这一战略的实验性标本，则是作为青啤旗舰的华南事业部。华南事业部为青啤贡献了50%的销售额和利润，也是海外很多投资银行分析员观察青啤经营情况的一个主要窗口，地位举足轻重。
华南的节奏
2004年1月7日，在深圳香格里拉酒店，来自青啤“华南”6省区的400多家经销商齐聚一堂，举行了一场盛大的年度经销商大会。在这场充斥着快节奏音乐和歌舞秀的活动中，除了青啤“华南”精明干练的女掌门严旭，还有一个主角，那就是国通供应链管理平台。
这是由上海国通供应链管理有限公司开发和提供的一个外包平台。在这个信息平台上，青啤及其上下游供应商和经销商将可以实现几乎实时的订单追踪、库存查询和费用管理。目前，这个系统已经覆盖了青啤华南6省区的全部市场。
平台提供者上海国通供应链管理有限公司总监陈锐心情不错。经过一年多的试点，国通供应链管理平台对青啤“华南”的业绩提升已初见成效，无论是在发货的及时性、订单的完成时间，还是无差错订单实现等方面都有了明显的改善。
截至2003年12月25日，青啤在华南地区全部实现甩帐，共有1911家企业加入了以青岛啤酒为核心的供应链，基于一个共同的平台实现了以订单处理为核心的跨企业协同，目前青啤华南100%的业务量均是在平台上完成。
一位来自深圳的青啤经销商说：“如果没有这个平台，现在我们都不知道该如何处理订单了。”
陈锐说：“实现订单处理及相关行为的跨企业协同，这是中国特色供应链管理的根本特征。到目前为止，国通供应链管理平台已实现了订单管理行为的跨企业协同。计划到今年3、4月份，再把渠道库存信息与费用管理、市场信息搜集与分析等功能集成到其中。”
另一个别致之处，是这个平台推出的借助手机终端的移 动供应链管理，这种方式主要面对二级批发商。通过手机这个相对低廉、操作简便的工具，将供应链管理延伸到众多小型企业，进而将它们纳入以青啤为核心的资源配置范围，被陈锐渲染成了“推动中国最基层企业信息化”的一个“创举”。
位于深圳市罗湖区的大兴商店是青啤的一级批发商。现在，每当大兴商店缺货时，采购员李国材便可直接通过供国通平台向青啤发出订货要求，系统会自动生成一张订货单并将信息传递到青啤的订单管理员，订单管理员根据订货单生成一张销售单，青啤的驻场办开单员则会通过平台查询到该销售单，并生成一张发货通知单。发货员查询到发货通知单以后，就会根据青啤相关产品的库存情况生成一张发货单，同时向大兴商店发出货物，完成一次销售过程。
李国材说，以前没有系统的时候，一天只能应付一个客户，更别提因为电话和传真出错而带来的重复劳动以及时间浪费了。使用国通平台之后，他手上维护着3家客户，从来没有出错的时候，工作起来也轻松了许多。
曹燕的公司是青啤“华南”最大的一家经销商。刚开始推广供应链管理平台的时候，曹燕并不想做，她对严旭说：“这个系统最大的受益者是金总，其次是你。至于我们，看不出可以得到什么好处。”因为在成本节省方面带来的好处已经立竿见影，现在曹燕则成了这个平台最积极的使用者。曹燕还提出，希望能及早启用一套库存管理系统。
持续增长之钥
这一切的直接推动力，来自严旭。
1988年大学毕业后，严旭进入珠江啤酒公司，从最基层干起，并成为珠啤历史上最年轻的副总经理。1999年初，严旭被挖到了青岛啤酒，成为青啤股份副总裁兼青啤华南投资有限公司总经理。
严旭接掌青啤华南区后，从1999年深圳设厂开始，购并动作不断，先后将广东、广西、湖北等地7家啤酒企业收归麾下。青啤系列产品也在华南市场高速扩张，年增长率达184%。
加盟青啤时，严旭给自己订的目标是，3-5年内使青啤在华南地区形成40万-60万吨的规模。而青啤华南早在2002年底就已突破了100万吨的产能，2004年在湖南厂开工后产能将达到120万吨，在华南地区已经稳坐头把交椅。
不过，在规模扩张势如破竹之际，严旭却开始感受到了强烈的危机。因为管理显然已成了最大的一块短板，在跨企业协同和人力资源方面，瓶颈越来越突出。她说：“这提醒我，必须得走出不同的棋局了。”
到2003年，严旭关于管理危机的直觉已经折射到了一系列的市场数据上。青啤华南区光是包装物损失和过期酒就价值1000多万元，按照10%的利润率折算，需要再增加高达1亿元的销量，才能填平。从产销状况看，青啤华南从2002年两位数的增长下降为个位数的增长率，显示“经营能力已经超前于管理能力”。
一直冲在市场前列的华南事业部浮现出来的管理症结，其实是整个青啤集团转型时期综合症一个具体而微的样本。2002年，青啤集团高级顾问程虹博士向金志国和严旭提交了一份分析报告，对青啤华南的管理病症提出了一套治疗方案：从供应链管理入手整合外部资源，在提升自己的同时带动合作伙伴的发展。金志国和严旭深以为然，决定应该试一试。
但供应链管理毕竟是涉及集团长远发展的战略性项目，兹事体大。2002年10月在青岛总部，青啤集团为此专门举行了一场论证会。青啤高层领导悉数到场，青啤集团董事长李桂荣也破例参加了这样一个项目论证。在听取了美国ORACLE公司和上海国通供应链管理有限公司代表的陈述后，金志国拍板决定，青啤集团启动供应链管理平台工程项目，首先在青啤华南事业部实施。
国通公司总监陈锐说，他最终打动青啤董事会的是8个字：渠道能力、外包租用。
严旭说：“中国啤酒市场要做大，核心是要控制渠道，谁掌握了渠道，谁就能在市场上称雄。”无论是她自己，还是金志国，都始终认为，对于青啤这样的快速食品企业，强化和固化它的渠道能力是关键。
当时，青啤的经销商队伍日渐庞大，但管理能力却与经销能力不成比例，严旭称之为“赚钱的速度超过了数钱的速度”。国通的方案是，通过供应链管理平台首先固化青啤分销渠道，再通过平台对订单和经销商进行管理，进一步锁定渠道资源，强化青啤的竞争优势。这显然号到了青啤的战略之脉。
但光是这样还远远不够，国通的另一个高招是外包租用模式。青岛啤酒作为国有食品企业，如果自己投资上千万元购买一套供应链管理软件，高昂的财务成本和风险因素很可能会让它的高级经理们望而却步。而国通的外包平台，则使青啤在建立起自己供应链管理系统的同时，又无需负担任何沉没成本的风险。
金志国在决定启动供应链管理项目时表示，强化渠道能力是青啤未来命脉，而国通外包租用的平台模式能有效控制各种不确定性风险，何妨一试。
行行重行行
2002年12月到2003年4月，供应链管理平台项目开始在青啤华南事业部的东莞和深圳办事处试点。
为了了解真实的业务流程，国通的项目小组一行20多人，住到了青啤批发商那里。批发商每天送单时，他们都跟在后面，把各个业务环节一环一环摸清楚，然后据此提出一套基于企业运作实际的解决方案。严旭还专门挑了几家比较大型的经销商开始试用。
在最初示范过程中，出现了各种各样的问题。许多经销商都是拨号上网，由于网速慢他们便打起了退堂鼓。在此期间，甚至还出现了许多笑话，有一家经销商一直不上网，原因是拨不上去，后来国通的技术人员去检查，才发现原来电话线被老鼠咬断了。
除了诸如此类的常识，更大的阻力是改变人们的习惯。要让经销商们从原有的手工化流程转换到跨企业的信息化协同，不啻于一场革命。青啤华南供应链项目负责人李奕霆说，直到2003年5月份，还有不少人还对这个供应链管理平台存有疑虑，所以项目实施起来也就显得相当被动。
对此，严旭无法置之不理了。她敦促青啤华南的经理们要全面介入、积极推进供应链管理项目，并设立了供应链管理的专门岗位。随后第一个动作就是成立项目组，国通的人员对青啤方项目组人员进行了专门培训。李奕霆说：“在重新认识后，大家才开始感觉到供应链管理平台真正有用，行动立即迅速起来。”
与此同时，系统示范应用扩大到了广州、深圳和东莞的全部经销商。
扩大试验区域后，意想不到的新问题又出现了。3个地方的订单运作各有差异，深圳是华南销售总部，广州则是分公司，东莞是一家办事处，订单管理层级及订单管理流程大不一样。流程标准化的矛盾开始越来越明显。
后来在项目小组会上，国通方面的项目经理熊镭明确要求，供应链管理平台是一个管理工具，对它的应用本身也应该有管理，应该用业务标准来约束其运作。经过他的争取，项目自身的业务操作标准开始逐步建立起来，整个系统的运作逐步走上正轨。
李奕霆表示，到这个时候，项目才真正开始有了实质性进展。9月双方开始全速推进，东莞11家经销商、深圳26家经销商、广州26家经销商进入供应链管理系统。10月1日开始供应链管理平台订单功能大规模推广，从广东、海南两省铺开，到11月，广西和湖南开始上线，年底铺到了湖北和江西两地。
整个青啤的供应链管理项目首先从销售渠道协同做起。按照金志国和严旭的设想，青啤的供应链管理首要的是打通并且锁定销售渠道，随后就能顺理成章地打通供应渠道。
下一步采购这个环节也将被集成到供应链平台上来，这样从上游的供应商到工厂的环节就会被完全打通。目前青啤的三水工厂和珠海工厂已成功开始应用。
费用管理将是这个平台可望大显神通的新领域。应付账款尤其是促销费用，它的科目很繁杂，花费主体也很繁多，从销售公司到一级批发商、二批以及终端销售点都会涉及。这里一直是一个不大不小的财务黑洞。严旭希望，通过国通的平台，能够使青啤华南供应链条上各个环节的费用管理状况一览无余。
严旭认为，供应链管理平台对青啤的内部整合大有裨益。它可以将青啤内部和外部的流程全部打通，使上下游的库存、订单和费用等信息越来越透明，最后大大降低整个链条的成本，并且使运作更加精细和紧密。
程虹表示，供应链管理项目成功实施后，将为金志国的青啤新百年战略提供重要支撑，真正推动实现青啤上下游价值链联动，而此举势必将强化青啤在行业市场上的领先地位。
如何留住经销商
青啤华南事业部堪称整个青啤集团的样板。国通平台在该地区的顺利推行，与青啤在该地区的品牌强势不无关系。据称，随着华南事业部的成功，这个平台将在今年年内推广到其它事业部。
熊镭解释说，对于这个系统来说，当务之急是扩大覆盖规模。先把所有经销商都覆盖住，率先启用最常用和最重要的功能，通过简化操作养成各个环节在平台上处理业务的习惯。“先要让他们形成对系统的依赖，否则就永远甩不掉电话和手工操作。”他说，“等大家都习惯了新的运作方式后，他们会不断要求我们增加新的功能，这样不断推陈出新，系统的升级也就水到渠成了。”
为了形成新的习惯，严旭不惜使出铁腕手段。她明确要求，所有经销商都必须按照新的业务标准在系统上下单，否则即使是最大的经销商，直接到工厂去提货也会吃闭门羹，除非在系统上补一张单子。三天过后，经销商们的运作习惯就都改过来了。
严旭说：“经销商们刚上线时，还不喜欢这样下单，我们就开会推行，利益拉动与强制推动两手抓。只要让经销商有利可图，他肯定就会走上这个平台。到目前为止，没有一个经销商因平台的推行而流失。”
但一个新系统要完全自如地运转，要跨过的门槛还有不少。刚开始，深圳的二级批发商对上线非常踊跃，由于系统运行的稳定和效率不如预期，今天几乎已经都下线了。青啤的人士表示，目前青啤和国通双方的项目人员正在深圳福田的示范点进行紧张的修正和调试，预计3月到4月就可以吸引二批重返平台了。
而李国材略感“不爽”的是，系统的速度和稳定性还不尽如人意。“不过，这和我以前的工作比，要轻松多了。”他微笑着说。
