在联邦快递公司（FedEx）做CIO绝不是一件轻松的工作。作为公司亚太区首席资讯总监，我对自己工作最深的感受是——这就好像在玩拼图游戏，每天都充满挑战。  

联邦快递是全球最具规模的快递运输公司。在我们总部所在地的美国孟菲斯市，平均每分钟就有约1.5架次飞机降落；在面积达161公顷的业务中心，长达480多公里的传送带平均每天处理的包裹多达500万件。孟菲斯中心的控制室尤如军队的作战指挥所，其中的一面墙上挂着一幅巨型地图，上面密密麻麻地标示着每架飞机的飞行路线。通过这张地图，全球操作控制部总经理能够在任何时间掌握到每架飞机的所在地点、机上装载的包裹，以及包裹的投送地等情况。  

　　那些来自世界220个国家及地区的不同物品，小至钟表、香水，大至发动机，源源不断地被运来，经分拣后再迅捷、精确地送到目的地。而完成这一流程的时间，通常只有1到2个工作日，这对IT团队提出了严峻的挑战：我们必须运用IT手段帮助公司在全球范围内成功的取件、运输、派送以及不断兑现对顾客的服务承诺。  

　　从产品角度来制订IT策略  

　　联邦快递是一个彻底发掘IT潜力的公司。但问题是怎样才能使所有的这一切都行之有效？  

　　我们不能单单说IT是战略性的或是多么重要。实际工作中，IT必须在业务运作中占有一席之地，并且要被认为是业务运营中的一个平等合作的伙伴——IT不能只是公司的附属，必须能够引起CEO的重视并能提供价值。  

　　身为资讯总监，我经常需要评估一些新技术，但我推荐给老板的都是最经济、能够提供最好的客户体验及价值的技术，而并不一定是最新的技术。  

　　物流作为无线等新技术应用的热门行业，如何不失时机地应用新兴技术提高服务水平已经成为竞争的关键，这是我们IT部门不得不面对的问题。虽然联邦快递是一家热衷于技术的公司——1999年，无线网络技术刚面世不久，我们就进行了应用部署；但是对于哪些技术可以大规模引入，我们仍然相当审慎。  

　　我们更愿意采用那些已经成熟而且商品化的新技术为用户服务，这样性价比更高。例如，2005年，我们把GPRS技术推广到新加坡、澳大利亚和日本等地前，我们已经有了在中国内地和香港2地成功实施的经验。而对于一些尚有风险的项目，如无线射频识别（RFID）技术，即使在同行TNT集团已经建成了全球第1条投入实际使用的RFID运输线路的情况下，我们仍然持谨慎态度——虽然在美国，我们已经对一些集装箱的跟踪进行了小规模的RFID部署，但大规模部署尚未展开。  

　　目前，我们重点推出的还是网上查询、电子邮件通知等看上去不那么新鲜刺激的服务。因为我们一直坚持从产品角度来制订IT策略，而不是单纯从IT角度来考虑而进行IT建设——产品在联邦快递公司的IT战略中占据最优先的地位，这使得联邦快递公司的IT投入与客户的利益更紧密地结合起来。  

　　“我们从客户那里学到了很多东西，我们可以看到哪些服务非常受欢迎，然后利用IT这个重要工具进行改进。”通用汽车公司副总裁兼CIO拉尔夫·斯金达说，“我也希望联邦快递公司的6x6计划能够成功，因为这对通用汽车公司有好处。”  

　　如今，联邦快递已成为通用汽车零部件供应链上的一个关键环节。“汽车工业有着世界上最精巧的供应链，”斯金达说，“我们在全世界都采用了即时生产（JIT）的生产方式，如果文件和零部件不能及时投递的话，会产生巨大的影响，我们花了上亿美元与联邦快递公司合作，如果没有一个好的IT保证，我们不会这么做。”  

　　将项目进行优先排序  

　　将需要进行的项目列出来进行重要性排序，是IT部门化繁为简的方法——理清优先顺序可以帮助我们把更多的资源放在最紧急、对公司最有意义的项目；对于那些“可有可无”的，或是可以被延迟的项目，完全可以把原本用于它们的资源改投更紧急的项目。例如，人力资源部可能仅仅有一个项目，它需要5种资源并花费8个月的时间完成；而另一个改善客户服务的项目可能需要更长时间，但是它为客户提供更多的利益。孰先孰后，不言自明。  

　　然而，能作出准确分析的前提是IT人员对业务要熟悉。公司CIO罗布·卡特在董事会中占据一席之地，为了使IT的花费更能够提高客户满意度，他专门提出：要求IT人员到公司不同的岗位去工作6～12个月，实现IT与业务的交叉。  

　　我的另一位上司，联邦快递亚太区总裁简力行也不是一个容易被说服的老板——他有很好的财务观点，对于每项IT投资，我都必须在投资回报率方面很有说服力才行。在推行IT战略时，我与简力行也会有意见不同的时候，这时候，双方必须要找到业务战略与IT战略的最佳结合点。  

　　为了做到这点，我们IT部门经常需要与业务部门举行定期会议，为业务部门提供服务，解决他们的业务问题。  

　　此外，我也常常要求我们的IT员工去拜访联邦快递公司的客户——当他们回来写拜访报告时，就会明白IT应该如何更好地配合公司业务战略。  

　　运用先进的科技提高服务质量、满足客户需求一直是联邦快递保持竞争优势的核心战略之一。在先进的IT系统支持下，我们甚至对于个人客户也是可以上门收件的。例如，中午在中国杭州取件，包裹下午2点就可以发出，第2天就可以到美国。根据收条上的12位包裹号码，顾客可以去我们的网站随时追踪包裹的状态。  

　　这个看似简单的在线查询业务使顾客觉得更放心，但每天投递600万个包裹的联邦快递公司为此付出的却是上亿美元的IT投入，综合了无线手持设备、GPRS、蓝牙等创新技术。我们在IT上的持续投入源于创始人、主席兼CEO弗雷德里克·W·史密斯一贯坚持的理念：一个包裹的信息和这个包裹的运输同样重要。  

　　客户对服务的期望越来越高，但他们同时也要求投递成本越来越低。这对我们的IT系统提出了很大挑战。在这种背景下，2003年，罗布·卡特提出了一项名为“6x6”的IT计划。在保持每年投入10亿美元、不增加额外IT预算的情况下，在3年的时间内，完成6个跨业务与IT的项目。2006年是6x6计划的结束之年，在计划实施2年后的2005财年，联邦快递公司的快递业务增长了18％，达到195亿美元。就像自己的老本行一样，我们正试图将自己庞大的IT预算更准确地“投递”，以求用最少的钱办更多的事。