近年来，医药营销手段层出不穷，医药流通企业也体现出强者越强的特点。有数据显示，2006年国内医药流通十强企业的销售总额已经接近医药流通市场总额的40%，行业聚集度自2002年以来逐年提高。但是，在销售总额增长的同时，我国医药商业的平均利润率却出现持续下划的趋势，0.55%的平均净利利润率也使不少医药企业活的艰难。因此，整合医药供应链上的资源，做好物流与营销，使其发挥“1+1＞2”的优势成为不少企业赢得市场竞争的手段。
目前，国内医药流通领域对物流与营销进行整合的主要有两种模式：一是四川的医药物流协作联盟；二是南京和瑞管理咨询公司倡导的物流托管。
医药+物流联盟
2006年下半年，四川医药物流协作联盟多次召开有品牌药企、医药批发和终端零售企业参加的整合营销战略会议，倡导川渝医药停止价格战，参与到对物流与终端营销的整合中来。
据悉，四川医药物流协作联盟包含了40多家川内各二级市场上数一数二的医药商业企业，这些企业往下都有自己的连锁药店、稳固的农村药品配送体系以及稳固的医院终端客户，这就意味着四川医药物流协作联盟已经拥有了从上到下覆盖全省的网络体系。
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　 而与成都医药零售联盟的合作更加增强了联盟企业在成都零售终端市场的渗透率。成都市有医药零售企业30多家，药店门店数超过4000个，药品年销售额接近12亿元。而成药零售联盟旗下拥有成都市较为主流的10家医药连锁企业，联盟企业的年销售额已接近10亿元，市场占有率达到80%。
　 应该讲，双方的合作正是物流+营销的典型模式，物流联盟可以帮助他们对接上游资源，使其充分享受到厂家提供的优惠价格和政策倾斜；而零售联盟则可以为物流联盟提供药店支撑，可以看作是物流联盟的终端延伸。 
　　物流托管模式
物流托管主要是指大中型医药流通企业将自己的仓储、配送业务及相关人员按照一定的费率外包给专业的物流管理公司，在不改变资产权属和人员关系的前提下由物流管理企业派出物流专家主持医药企业的物流工作，在节约物流成本的同时支持企业的销售工作。作为一种管理思想，物流托管在国内已经得到使用并开始本土化的发展，仅笔者参与托管的项目累计实现销售40多亿人民币。
以笔者曾参与的某项目为例，该医药公司成立于1998年，是江苏地区最大的面向农村市场的药品、医疗器械、保健品、生物化学制剂、毒麻药品经销企业之一，业务范围已覆盖江苏全省以及安徽、浙江部分地区。2005年公司的销售规模为人民币4.2亿元。
　　由于企业主要是面向农村市场的销售，该公司的物流配送存在着品种多、客户多、分布散、批量少、要求高的特点。在仓储环节，由于没有实现严格的货位管理，药品存储整零不分，在库货损很大；在出库环节，散件拼箱量占到总出库量的约70%，员工作业时间长、作业强度大、作业差错多；在配送环节，除送货上门、当面点交之外，送货人员还需要承担帮助客户搬运上架以及向客户收款的工作。随着企业的壮大，销售范围逐步扩大到江苏境外，长期以来存在的物流成本高、配送服务难以保障、作业差错多等问题日益严重，已经阻碍了企业进一步发展。
2006年1月1日，南京和瑞管理咨询有限公司应邀开始对该企业的仓储、运输实施整体物流托管，托管期1年，托管物流资产总额为1200万元，人员126人，货运车辆15辆。在托管期内，笔者担任该企业的物流副总监，主持了仓库的布局调整实现“整零分开”、实现了信息系统成功上线、主持调研了二级配送网点的布局调研等。
在近一年的托管期内，企业的销售规模增长了近30%，而物流总成本却同比下降了15%。目前，仓库日销售出货量达到260万人民币，员工下班时间也从托管前的10点左右提前到6点半，企业的物流体系大大的支持了营销工作的开展。

应该讲，物流作为第三利润源已经引起了越来越多的企业的重视，而其又发挥着支持营销工作的作用，所以“物流加营销”的整合模式，将会被越来越多的企业所推崇。
我们有足够的理由相信，只要操作得当，物流加营销必然会发挥出“1+1＞2”的效果。