万类霜天竞自由
——西安邮政速递专业化经营改革纪实

　　企业在选择发展战略时，集中企业的优势资源，走专业化经营的道路，无疑是提升企业核心竞争力的明智之举。西安市邮政局从2004年开始对速递专业进行模拟核算以来，速递专业经历了一系列专业化改革。发展速度实现了连续三年两位数的增长幅度，2005年西安局速递收入增长780万元，2006年增长1125万元，当年收入规模已达到7134万元。从今年5月份开始重点推进市县一体化专业化经营改革，当月速递专业实现收入926.59万元，增幅达81.43%。6月份收入则达到了1141万元，较去年同期增幅105.41%，创历史最高水平。令人欣喜的是，西安局上半年速递专业累计形成收入4344.36万元，同期增幅也达到了49.21%，呈现出高速增长的势头，收入在全国116个重点城市邮政中排名第23位，增幅排名第2位。
　　冲出低谷 势在必行
　　20世纪90年代以来，公司化、专业化已成为世界邮政改革的总体趋势。在邮政业务中，速递是商业性和竞争性很强的业务，尤其随着内外部环境的变化，邮政速递的体制性和机制性问题日益突出，严重制约了业务发展和市场竞争的能力，逐步走入低谷。据专家测算，近10年，中国快递业规模的年均增长率在20%以上，中国快递市场增长速度仍将保持在20%~30%。邮政速递国内市场占有率正逐年减少，其他快递公司的收入规模迅速上升，邮政、外资和本土快递三足鼎立的格局已经形成。万类霜天竞自由。面对激烈的市场竞争，不搞活内部机制，不进行专业化经营改革，邮政速递就没有出路，只有改革，邮政速递才能冲出低谷。
　　西安作为西北邮政的桥头堡，也是快递业竞争的重地，如何参与市场竞争，西安市邮政局近年来一直在不断进行着内部的调整和改革。2004年年底，西安市邮政局从模拟核算开始打基础，2005年从分配机制改革入手，迈出了速递专业化改革坚实的步伐。
　　搞好核算 激发活力
　　模拟核算、损益核算工作是速递专业化规模发展的突破口，通过核算推动速递专业经营改革以及体制改革进程，解决速递专业信息化，为速递专业产品体系的建立提供最直接的依据；同时通过核算对速递专业现行体制、分配机制进行市场化改造，提高企业凝聚力，增强市场竞争力。西安局作为当年国家局提出的模拟核算“五省一市”试点的唯一省会局，根据国家局关于速递专业模拟核算工作统一安排，于2004年12月迅速成立了速递模拟核算工作小组，并将此项工作分为4个阶段来进行。在准备阶段，通过对速递专业进行了成本分剥，制定模拟核算初步方案，提出了数据采集模式，解决了进口邮件结算、现有营业网点速递成本分摊、内部处理环节核算等问题，同时对速递专业人员和资产进行了剥离，建立了备查登记簿。在细化阶段，对模拟核算方案进行细化，并确定了速递专业的绩效考核和工效挂钩办法。2005年4月1日西安局正式开始进行模拟核算，为损益核算打下了一定的基础。2006年，核算工作进入到了模拟核算和损益核算并行的阶段，2007年速递专业责任中心的损益核算正式开始，经过半年多的运行，损益核算效果已经显现出来。通过损益核算可以清晰地看到速递专业的运行情况，基本实现了速递专业内部成本效益的自我调控，保证了企业的经济效益。
　　在模拟核算的基础上，2005年5月，西安局在9个速递分局试运行计件工资分配制度，通过近7个月的试运行取得了较好的效果，提高了速递分局职工的揽收积极性。特别是提高了一线揽收能人的薪酬水平，激发了职工的潜能，同时促使速递各分局不断优化自身作业组织和资源配置。当年实行计件工资后，速递分局月平均收入增幅8.1%。推行计件工资的分局，11185上门揽收率由原来的50%提高到98％，揽投人员月均工资有较大提高，速递分局内勤人员数量从78人减少到46人，揽收段道由82条扩充至114条。
　　经过两年的运行，随着速递专业收入规模的进一步扩大，服务水平的要求不断提高，西安速递进一步细化了计件工资的办法，扩大了计件工资实施人员范围，内部处理人员也开始实施计件工资制度，进一步提高了揽收人员积极性，确保了邮件处理质量。今年上半年，分局收入规模达到了2471.65万元，比上年同期增长了37.89%，比上年同月增长了244.48%，占到速递总收入的56.89%。
　　调整模式 市县一体
　　西安局速递专业发展势头迅猛，但速递业务区域间发展极不平衡，速递专业整体收入中，县（区）邮政局速递收入仅占总收入的7.5％。为解决区域发展不平衡及县（区）速递专业管理职责交叉、资源分散、市场分析和开发能力薄弱等问题，西安局提出了速递专业要在损益核算的基础上，坚持以“简化操作，损益透明，整合速递资源，充分调动市、县两方面积极性，促进业务发展”为原则，划清速递人、财、物和业务界面，将县局速递划归市速递局管理，按照“大同城”的概念建立统辖市、县的区域速递经营运作网络，从而加快了市县一体化的步伐。同时，西安速递对自身的经营管理模式进行了调整优化，建立了“市局—速递局—速递分局”的经营管理机构，精简了速递局机构，设置了综合管理部、市场营销部、网络运营部；市内新增了4个速递分局，8个县区成立了速递分局，使速递分局数量达到了22个，进一步提高了速递专业服务水平。
　　作为全国市县一体化专业化改革的重点城市之一，西安局今年5月底基本完成了速递专业化经营工作，速递专业市县一体的“大同城”战略格局已初步形成，并制定了全年速递业务收入过亿元；实施速递专业化经营后，损益核算利润率不低于15%等具体目标。速递局将8个县（区）速递分局分为两部分，设置了两名大区经理，每名经理负责对自己管辖的4个分局进行人员管理、业务指导、业务培训工作。在业务管理方面，速递局负责指导和管理各邮政分局和速递分局的业务发展，对速递专业大客户实行统一动态管理。为此，速递局成立了客服中心，负责市、县区域内，用户及11185转来的揽收、查询、赔偿、投诉等问题。实施专业化经营后，县区邮政局速递业务总收入从706万元，上升为1000万元。
　　专注产品 强化营销
　　速递的竞争，最终的落脚点还是在产品上。有了损益核算的基础，西安局结合速递市场的竞争形势，开发了多项速递业务新产品。目前速递专业共有国内、国际、增值三大类业务，共26个业务品种，能够为用户提供全方位的速递物流需求。国际业务中开办了中速经济快递、佐川快件等新业务。特别是“全夜航”开通以来，西安速递局对原有产品体系进行了调整，新推出了“商务快递”物品型、“邮速通”文件型业务，以及陆运快递等国内异地特快产品，并同原有速递产品进行重新整合，形成了高低搭配、快慢结合的速递产品体系，形成了省内和省外、环太平洋、欧洲、北美等不同区域服务重点的产品体系，针对不同客户群体，推出了相应的产品，健全专业产品体系，提高了产品的市场竞争力。
　　有了产品，还要有一支高素质、专业化的营销队伍，才能真正实现专业化经营。2006年3月，西安局速递局以提高营销工作成效为目标，开始了西安速递专业营销体系的建设，成立了“西安市局大客户中心—速递局客户中心—速递分局客户中心”的三级客户中心，形成了三级分工负责、上下联动、指挥有力、协同有序的大客户营销管理体系。今年，整体营销体系建设进一步推进。分局客户中心根据段道和业务量、收情况，按照5~7揽投段道，月收入8万元配置一名客户经理的原则，全局共配置客户经理38名，实行“基本薪酬+业绩薪酬”的形式进行考核和管理，负责区域内客户资源的统一管理和协调，主要负责大客户的开发、谈判、签约、结算、情报收集、信息反馈以及维护等工作。今年一季度，西安速递局新补充了13名客户经理，开发力量得到了进一步增强。
　　同时，西安局加大了政策支持力度，制定超额发展奖励办法，再次细化了计件工资办法；同时，明确速递分局长绩效考核及待遇，有效地激励了速递分局局长的积极性。西安局还实行双挂钩考核体制，实现速递分局和邮政分局携手发展速递业务的良好局面，有效改变了原有在开发市场上的“撞车”局面，真正体现了速递专业化经营的优势。西安局统一经营管理，形成全市“大同城”的速递专业经营管理模式已经颇具规模。经过一系列改革的洗礼，西安局的竞争实力越来越强，他们决心完成全年速递专业1亿元的目标。