物流中的油水 　　 
　　2005年苏宁提出要在3年内建成15个物流基地的“3515”计划，虽然目前这个数字已经成为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变，甚至不惜影响公司的扩张速度，也大幅度增加了人工成本以及投资支出。 　　 
　　苏宁的目的，就是从物流上再榨出效益。 　　 
　　“其实我们以前也有物流，但严格意义上讲就是一个仓库。”孙为民说。这些“仓库”是以一个地级市为单位的，有的地方甚至到了县级市，最高峰的时候苏宁全国共有88个仓库——有些仓库甚至是只供应1亿元销售额的门店销售，库存量只有三四百万元人民币的货物。 　　 
　　那个时候，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流；更重要的是各分公司的平台不统一，相互之间商品流通很困难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，放半年的情况都有发生。另有消息说，为了防止大量货物的突然到库，仓库往往会保留1/5的库房以备不时之需。 　　 
　　2005年，苏宁开始进行仓库压缩计划，同时兴建大型物流基地。杭州基地最早诞生，然后是2007年2月投入使用的北京物流基地，目前在建的还有可以存储量达到大件商品20万台，小件商品100万台的苏宁南京物流基地。这些物流基地的辐射范围在150公里左右，辐射的销售额大约在30亿元人民币。 　　 
　　“区域销售额达到10亿元，就开始选址拿地；销售额达到30亿元，物流中心就应该建成投入使用了。”苏宁电器物流基地建设项目部的常务副总监王长林，解释了苏宁物流建设的大原则。据他介绍，如果对区域未来5年发展的预测显示，销售额会远远超过30亿元，达到60亿元或者更多，那在选址的时候就必须留一块放在那边，做为二期工程。 　　 
　　苏宁在物流基地上的一系列“运动”，是因为孙为民坚信物流是零售行业的核心——物流是零售商除了房租以外最大的成本，这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。因此在零售行业普遍的看法是，对物流供应链的整合也许是行业最后一块要效益的部分，而且这里可能潜藏着更多的“油水”。 　　 
　　实际上，有报告显示在国内物流行业内最大部分的生意来自零售业。这是由于零售业的物流业务大多选择外包——在中国，苏宁的竞争对手国美如此，甚至沃尔玛进中国的早期也是如此，却很少有人像苏宁一样选择自建物流基地。 　　 
　　其实，苏宁北京物流基地旁边就有一个物流仓库，但是王长林没有选择那里，“因为一般的仓库根本不能满足我的需求。”他所说的需求更多地来自于家电零售企业对于物流系统的特殊要求——在不同作业时间段，作业密度的需求。以一周来计算，物流基地最密集的工作在每周六，周日和周一，因为周五晚上和周末是一周内销售最多的时间；从时间段上看，中午和晚上是最重要的配送时间，因为早上的消费大多中午配送，而下午和晚上的消费都会集中在晚上配送。 　　 
　　而在过去，销售的信息要通过人工录入的方式进入物流系统，传递到仓库。仓库在中午12点和下午4点统一派工——他们上午无所事事，下午累得半死。而为了让物流顺畅，仓库还必须一直保持高峰期的人手。 　　 
　　看看杭州物流基地的投入使用前后的数据比较，有利于对苏宁物流建设的理解——人员减少了一半，库存资金减少了40％，人均作业效率至少提高了一倍，单车作业能力提高了30％。过去传统的方式，运货车等在门口，仓库才开始发货，也就是一件一件发到车上；现在是将货检后放在门口等运货车来，装上就走，整整能节省2个小时。 　　 
　　王长林的脑海中还有另外的小算盘，物流供应链的顺畅还可以提升苏宁服务的效率。他透露说，苏宁曾经针对空调产品做过消费者调查，结果是——只有一半的消费者对当天安装空调有实际需求。 　　 
　　事实上，在苏宁门店达到的不同城市，对商品服务的需求是不一样的，能接受的上门服务时间也不一样，比如上海、北京等大城市就对即时安装的要求比较高；而广州、深圳就可以忍受晚上11点上门服务；在新疆还可以在晚上12点送货；但是在一些内地城市，晚上9点就是睡觉时间了。王长林相信，苏宁的物流系统可以支持根据顾客的不同需求来选择服务时间，“顾客需要马上带货安装的，可以，”王说，“但是我要收费。” 　　 
　　要知道苏宁是做空调经销商起家的，空调安装服务一直是苏宁的王牌产品，其毛利率也高到60％以上，远远超过苏宁销售的那些商品。 　　 
　　不仅仅是成本的收益。百思买当年曾经凭借在物流系统的建设，缓和了和供应商之间的关系。百思买为供应商节约了物流费用，使其转换了40％的原本由供应商完成的进项货运（供应商到百思买物流中心的货物运输）。公司通过协作、规划和补货技术（CPFR），与供应商分享信息，使产品需求与广告时间与季节性波动一致，使供应商的商品更好地适应市场需要。 　　 
　　王长林有同样的期望。据了解，目前家电的物流一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将物品运到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。而基于物流基地的配送，苏宁的做法是，供应商只需要负责从工厂到物流基地的费用，从物流基地到各门店或者是用户的物流成本由苏宁电器自己承担。 　　 
　　行业分析人士相信，随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，未来商家和供应商将逐步会共用一个仓库或物流中心，并实现信息的共享。这将让最后零售商主导整个供应链变得更合理、也更有效率。 　　 
　　显然，苏宁物流及信息系统方面的经验和持续投入以及“与供应商和谐的关系”，将让其在未来整合中处于有利地位。苏宁愿意把自己有限的资源砸在物流基地上，恐怕也有这方面的考虑。