编者按：曾几何时，“阿里斯顿”折戟沉沙。待家电市场回暖，欧洲巨头又杀回中国。在国美、苏宁等巨头的竞合下，它将如何打造一个物流新王朝？亲爱的读者，也欢迎您来稿来电，联系本文编辑（MSN：bunnybunny505#hotmail.com  TEL：021-33680077-265），与更多的朋友分享您的经验。 
　　80年代，默洛尼通过技术和设备转让的方式，使“阿里斯顿”品牌家喻户晓。虽然，在红极一时的当口选择悄然离去，但90年代，中国市场的消费力开始回暖，在欧洲市场几度深耕的默洛尼又重新把目光投向中国。
　　1995年，仅用两个月的时间，意大利“默洛尼”集团，一个具有传奇色彩的家族企业决定将旗下的热处理和卫生洁具两项业务引入中国。而区别于上次的是，默洛尼采取了在无锡投资10亿欧元建立制造和研发中心的方式，将亚太总部迁到无锡。重返中国的默洛尼下了大赌注，一旦失败，可能预示着默洛尼整个“亚太计划”的破灭。于是从战略到渠道再到品牌，默洛尼开始中国重新布阵。
供应链短售后差 分销系统求变革
　　1996年，默洛尼带入中国的是其最强势的两项产品：卫生洁具和热处理产品，这两项在欧洲市场的销量均位于“三甲之列”。1997年公司又引入了燃气热水器，2000年是空调产品线。作为后来者，在行动的任何节点上都不容许默洛尼有疏忽。从卫生洁具和热处理产品来看，默洛尼在热处理产品上更具传统优势，不仅市场和技术成熟，而且产业链更加完整，包括热水炉、燃气热水器、燃气锅炉……相比之下，在空调领域并不擅长。
　　鉴于这种情形，默洛尼难逃重组的结局。2002年6月，公司卖掉了卫生洁具和空调两块业务，重新专注热处理产品和燃气热水器。同年，在无锡成立了亚太热力技术研发中心。与此同时，集团对中国增资达2000万美元。凭借集团强大的研发能力，先后在中国推出了电热水器、太阳能热水器、燃气壁挂采暖炉等产品。据默洛尼原IT经理夏其署透露，公司目前以采暖产品为主，在中国的目标是“稳住电，扩展气”。
　　据悉，默洛尼的渠道主要分工程和零售两大块，工程主要涉及与房地产开发商的合作；而零售主要是通过代理商和销售终端实现。这两类市场需求差异较大：零售市场客户倾向于较高端的产品，而工程市场从造价成本考虑，倾向于中低端产品；地区差异，也是需求差异的另一焦点，由于南北地区温度的差异，造成默洛尼热处理产品中，高端市场集中在北方。
　　默洛尼将渠道扩张策略定位为：高中低端全面开花，抢占尽量多的市场份额；然后往高端推进，但不关注最高端。按照这个战略，工程和零售对于目前的默洛尼而言各具不同的意义：工程渠道的扩张有利于总销售量的大幅提高；零售渠道的拓展则有利于网点的全面铺开。而依据默洛尼最近的几项渠道改革，无疑将零售当成了重点。
　　由于过硬的质量和可信的品牌，默洛尼依靠代理商迅速将零售渠道打开。期间，渠道涉及的问题是默洛尼始料未及的。“这种销售模式的供应链很短，基本不作配送，导致售后跟不上，甚至出现了费用失控的局面。而且货物压在代理商那里，代理商不急，市场策略比较简单。”夏其署颇为感慨。

 
默洛尼原IT经理夏其署
　　当时，默洛尼采用的ERP标准系统，仅仅能处理订单和生产，对于内部及外部的有效管理无能为力。为此，公司决定开发以控制费用为目标的SERVICE系统，整个项目开发了近8个月，达到了预期目标。但是随着业务的发展，新系统又不能满足需要了。
　　2005年底，默洛尼开始与软件厂商针对销售的细化管理，合作开发分销系统，包括售后、渠道、促销以及促销员管理。整个项目实施了两年半，时间长的原因在于默洛尼的变化很快，刚刚做出来的系统又要随着新变化而修改。最终，软件厂商扩展了整个分销供应链系统，系统对业务的支持细化，为当时带机上门的直销模式提供了支持，并且对售后、市场、渠道等薄弱系统开发了相应的管理支持系统。
与零售巨头合作 IT助业务模式转型
　　从2001年开始，国美、苏宁等渠道商迅速崛起，拉开了默洛尼与这些大型家电零售商合作的序幕。
　　2006年中期，由于白色家电的利润越来越薄，默洛尼考虑和国美、苏宁全面合作：把利润薄的产品自己接管下来，直接向国美和苏宁供货，这样国美和苏宁就变成默洛尼的经销商，而把利润高的工程产品由代理商接管。
　　起初，默洛尼的产品从分公司和办事处的仓库出货，直接供给国美和苏宁，但是，产品不进国美和苏宁的仓库，由默洛尼指派人到国美和苏宁负责销售。如有产品售出便到默洛尼就近的仓库来提货，货款由国美和苏宁签收之后，默洛尼再与其结帐。
　　据夏其署介绍：“这种模式的优势在于我们可以更贴近客户，缺点是资金回流比较慢，只有产品安装完才能从国美和苏宁那里拿到钱，而且与国美和苏宁的合作并不紧密。对于国美和苏宁来说，货卖不卖完对其来说无所谓，它们既没有完成指标的压力，又没有成本上的压力。”
　　为了把销售做好，默洛尼与国美、苏宁签订了销售协议，规定完成70%的销售量就完成销售任务，完成100%的有业务提成，如果超过120%，会有更高的提成，这一举措将默洛尼与国美和苏宁有机结合在了一起。
　　一个问题解决，另一个问题又接踵而至。因为默洛尼每个地方员工的素质不同，仓库账目记录不明确，有质量问题被顾客掉换回来的产品并没有特别的标注，以致于把有质量问题的产品当成好产品出售，导致客户的满意率下降，库存管理有失控的趋势。另外，运输过程中差错频繁，物流成本居高不下。
　　当时，默洛尼使用的是BPCS ERP，并实施了Guru DCM 来实现对订单作业、客户服务、渠道及促销的管理。为了更好地管理全国的物流配送，公司高层决心引入第三方物流服务商来提供全国的仓储与配送服务。于是2006年，默洛尼开始和瑞得合作。
到国美苏宁 数据进入默洛尼
　　为了与瑞得实现基于Internet 的B2B 对接，默洛尼建立了一个B2B数据交换平台，即eLogistics，实现收货、发货等交易单据及库存信息的自动交换，从而减少物流人员的工作负荷并保证信息传输的及时性和准确性。
　　由于正值默洛尼新业务模式全面转换之际，又面临系统开发，所以必须在业务转换完成之前，把所有的业务模式确定下来，这是一个相当重的工作。由于整个系统的开发要涉及到默洛尼和多家软件厂商，所以确定一个方案的困难程度超过了企业内部的项目，几方定期会面，定期碰系统，参加多方系统的培训及进展汇报，从而紧密连接在一起，为完成项目打下了基础。
　　此外，整个系统的开发涉及系统和部门非常多。由于物流的特殊性，整个默洛尼的业务基本都跟物流有关系，所有目前运行的系统，都或多或少需要做修改或整合，生产入库、采购、销售、售后、市场等。“在几方专业化团队的帮助下，我们顺利地完成了所有工作。不仅降低了成本，提高了效率，而且完善了公司的基础架构，收获颇丰。”夏其署笑着说。
　　与此同时，瑞得在全国建立了11个RDC，并接管了无锡总部的GDC。瑞得从总部把产品分拨到11个RDC的仓库，然后由RDC将产品配送到国美和苏宁分布区域内的仓库，最后一级包给国美和苏宁来做，由其将产品配送到相应的门店中。
　　自从物流信息化项目得以成功实施，默洛尼接到客户订单之后，瑞得就能在第一时间将产品送到国美和苏宁的仓库，实现了一天之内把货物送到指定仓库的目标。
　　对于未来的计划，夏其署透露：“默洛尼的供应链仍需继续完善现有系统，更新ERP系统，准备新接口，提高所有接口的效率，使整个系统形成一个整体。下一阶段，准备与国美和苏宁开发B2B接口，使得默洛尼从产、供、销全部有机整合起来。”
　　该系统建好以后，国美和苏宁就知道默洛尼仓库有什么货，根据实际情况下订单；瑞得装好货，送到国美和苏宁的仓库，国美和苏宁收好货会给默洛尼及时反馈，数据就进到默洛尼的系统里。“我们就能知道货已送到国美和苏宁的仓库，就可以和瑞得结算物流费用了。对于售后服务是否满意，也会从国美和苏宁的系统中得到反馈。”夏其署说。