“企业要持续发展，需要以全球化的思想和视野，把握企业和行业的发展方向。现代企业需要通过最优化的资源来构造它的组织，越来越多的企业试图通过整合来达到发展的目的。企业领导人的角色变成了资源的组织者，在企业内外寻找资源进行整合，不断地进行模式创新，以实现自身的高速成长。”这是东方国际物流集团总经理杨根近日接受记者采访时说的一段话。
    东方国际物流（集团）有限公司秉承一贯遵循的创新理念，通过资源、技术和服务的整合，致力于打造核心竞争力，保持市场领先地位，为中国物流企业寻求成长突破做出了有益的探索。
改制揭幕
    回顾东方国际资源整合的话题，时间可追溯到1994年。杨根说，当年，上海外贸“五朵金花”的纺织、服装、丝绸、家纺、针织进出口企业发起组建成立了东方国际集团。作为中国最大进出口商之一，东方国际集团成立数年后很快形成了强大的外贸经销网络，并打响了自己的品牌。但货运板块由于涉及体制、机制和专业队伍结构等，没有达到增强市场竞争力的目标。
    就东方国际集团而言，其属下涉及到物流业务的企业达28家之多，具有航运、船代、货代、报关、仓储、集卡运输、综合物流等多项功能，每年完成的海运集装箱达40多万TEU，空运货运量达5万多吨。东方国际物流板块虽然运作多年，但由于“小而全”的体制和下属企业“多而散”、“多而小”的规模格局，板块松散，难以形成竞争合力，成为制约发展、提升市场竞争力的一大瓶颈。
    改制重组，整合资源，形成与强大的外贸进出口相匹配、相适应的物流产业体系与竞争合力，不仅是应外部环境推力的客观需求，同时也是东方国际集团整体发展战略的重点。
    1998年，东方国际集团为了做强货运板块，将属下经贸货运、新海航业两家公司划入东方国际货运公司，并在此基础上成立了东方国际物流公司。2005年1月，东方国际物流（集团）有限公司在上海正式挂牌成立，标志着改制重组的序幕正式拉开。
整合与开拓
“从东方国际物流公司到东方国际物流集团，集团按照“资产一体化、产权多元化、经营专业化、市场区域化、信息网络化”的思路，有步骤、分阶段完成各项整合与重组。”杨根介绍说。
    《集团物流板块2004~2006年发展规划》实施三年来，物流集团公司依托东方国际集团，对各类资源进行整合，努力培育企业核心竞争能力，加快实现从传统的货代、仓储企业向综合物流服务商的转变。公司业务快速发展，经济效益明显提高，资产一体化格局基本形成， “东方国际物流”品牌逐步打响，公司综合实力显著增强。规划的实施有效地集中了资源，凝聚了人心，为企业核心竞争力的形成打下了坚实的基础。
    资产一体化格局基本形成。以资产运作为载体，对原有物流企业进行分类归并，理顺了下属企业的产权关系，减少了管理和运营层级，加强了对下属企业的调控力度，为下一步深化业务资源整合打下了基础。
    基础设施建设取得重大进展。根据“盘活存量，开发增量”的精神，通过采取利用、改造、收购和新建的方法，实现了仓储资源的统一规划、统一管理和统一使用。与东方国际集团、香港金发投资 （中国）有限公司共同投资开发洋山物流基地，托管了针织品公司杨行仓库并将其用于进口分拨业务，吸收合并了佳达龙贝仓库，扩建了浦东机场仓库，整合了集装箱车队资源，使公司后道功能得到了加强，增强了公司的整体竞争能力，带动了前道业务的发展。
    以事业部为龙头，开展业务整合，发挥整体优势，开拓新业务，实现规模和效益的同步增长。推出了海运订舱平台，实现了各业务板块之间的联动，不断推出新的延伸服务项目，与中远集运开展强强合作，利用东方国际集团46亿美元年进出口额的外贸板块资源发展第一方物流。海运业务整合推向深入。佳达、新文捷海运业务归并工作稳步推进，各项前期准备工作已基本完成，海运业务整合将由前期的以电子订舱平台为载体的资源共享、优势互补阶段进入到实质性的专业化、集约化经营阶段。公司还致力于实现向全方位国际贸易综合物流服务的转型，努力培育提供一站式全方位环球物流服务和供应链解决方案的能力，创造超越客户需求的超值服务。公司承接了多项大型综合物流项目，如电气集团印度雅幕娜项目、江苏电建集团工程项目、伊朗高速公路项目等，为联合利华、飞利浦、高露洁等众多世界知名企业提供物流服务，积累了综合物流和供应链管理解决方案设计和运作的丰富经验。
    信息化建设取得重大突破。将功能完善、富有效率的信息系统视为凝聚资源、促进组织与经营整合的有效工具，衔接各项业务的操作平台，以 “数据完整统一、信息安全共享、流程透明快捷、管理及时科学”为目标，开发了集海运、空运、仓储、供应链管理于一体的电子商务平台，使客户、物流集团和承运商之间形成了实时高效的信息物流管理。建立了物流集团统一的门户网站，完成了基础信息平台一期项目，在公司本部推行办公自动化系统，实现了全资控股企业财务软件的统一和财务数据的定时传送，提高了工作效率和管理水平，有力推动了各类资源的整合，为客户提供优秀的增值服务。
    杨根说，规划实施三年来，虽然取得了阶段性成果，但在实施过程中，由于体制、机制和人员的问题，一些工作没有达到预期的目标：一是业务整合模式还在不断探索之中，事业部功能未得到充分的发挥，空运业务整合一直没有寻找到有效的突破口；二是业务结构有待进一步调整优化，公司业务仍以货代业务为主，客户结构不尽合理；三是现有网点和基础设施不能满足业务发展的需要，成为公司拓展业务的瓶颈；四是缺乏复合型物流人才和高级管理人员。
强化竞争力
    货代业务和航运业务是公司的主要业务，也是公司利润的主要来源，以2006年为例，分别占公司总利润的47%和53%。由于对业务结构进行了有效调整，公司2006年的净资产收益率达到了13%的较高水平。
    2005年以来，空运业务快速发展，2005年同比2004年增长37%，2006年同比2005年增长61%；海运业务规模得到有效控制，维持在65万TEU左右；船舶经营业务由于集装箱船租赁市场回落以及船龄的老化，船舶租赁收入连续增长多年的势头在2007年受到遏制；船代业务发展势头良好，代理集装箱数和代理船舶净吨数连年上升；进口分拨业务作为公司重点培育的业务，三年来业务量稳步上升；综合物流项目处于起步阶段，承接了上海电气电站项目和伊朗高速公路项目。
    目前，物流集团公司拥有10家全资控股企业、1家分公司、8家参股企业及12家三级次企业，业务范围涵盖国际航运（集装箱船舶）、国际船舶代理、国际海运货代、国际空运货代、国际集装箱储运（堆场、仓库、车队）、国际快递及海运和空运进出口报关等国际综合物流业务。截至2007年6月底，公司资产总额10.7亿元。
    在这成绩的背后，折射出的是东方物流集团近年来战略调整与经营模式转型的轨迹。面对资源整合的课题，东方物流集团以创新拓展空间，用实践与经营业绩描绘出未来发展的轮廓。
    一连串的创新动作，一个个沉甸甸的数据，成为东方物流集团业务发展与转型的亮点。不凡的业绩也为东方物流集团赢得了良好的品牌声誉。
    “东方国际物流”品牌逐步打响。通过媒体宣传、参加各类评比和会展及企业识别系统的推广实施，使“东方国际物流”品牌在国内具有了一定的知名度。公司在2005年度中国国际货代物流百强排名榜上以50.3亿总营业额名列第四，成为地方企业中唯一跻身四强的货代物流企业，荣获“2005年度上海市服务贸易贡献奖”并获得“2005年度中国物流行业十大影响力品牌”、“2006年度中国物流最具影响力品牌”以及“2006年中国物流诚信企业”称号，被评为国家5A级综合物流企业，并被评为2006年上海名牌服务，树立了良好的企业形象，为业务发展拓展了空间。
    创新拓展空间，整合撬动市场，资源整合使东方国际物流集团形成了国际物流竞争的巨大合力，资源整合给东方物流带来一片蓝色海洋。
迎战未来
    杨根说，东方国际物流集团始终以全球化的视野，努力培育企业核心竞争能力，将“一心、一体、一流”的企业精神渗透于企业经营和管理的每一个环节，在改革创新中不断提高服务质量和现代化经营管理水平。
    眼下，新三年规划已在杨根心中酝酿：一是完善企业法人制度，实行董事会领导下的总经理负责制；二是在某些领域、公司实行经营者持股；三是职工利益和企业利益结合在一起。
    面对资源整合的课题，作为东方物流集团董事总经理的杨根描绘出了自己心目中公司整体发展战略规划的未来型态：依托东方国际集团，以上海为中心，以长三角为腹地，服务全国，融入世界。到2010年，通过中长期的整合、转型与不断完善，东方国际物流集团力争取得跨越式发展，获得质的提高，发展成为具有 “东方国际物流”著名品牌、广泛的物流代理网络、大型的现代物流基地和先进的集成化信息系统，为长江三角洲和沿海地区的轻纺、机电等行业制造商、贸易商提供一站式全方位物流服务和供应链解决方案，亚太地区知名的大型国际综合物流服务企业。