2002年10月，在中国民航政企分开的改革大潮中，全新的中国东方航空集团公司正式成立。5年的时间里，东航经历了整合内部资源所带来的困难，加上国际航油价格上涨等诸多原因，造成了2006年主业亏损20多亿元。今年，东航重整旗鼓，一举扭亏为盈。2007年上半年，集团共实现营业收入200.05亿元人民币，同比增长12.72%，其中航空运输核心主业完成187.57亿元，同比增长12.28%；其他投资公司完成14.16亿元，同比增长14.01%。2007年上半年，东航集团盈利2.63亿元，其中航空运输核心主业盈利0.58亿元，非核心主业各投资公司盈利1.02亿元。  　　随着集团产业体系的逐步完善和集约化程度的不断提高，非核心主业各投资公司的经营管理水平得到明显促进。上半年，非核心主业15家公司，有11家公司实现盈利，其中东航传媒、中免、进出口、食品、香港旅游、东美、通航等公司的利润指标实现“时间过半、任务过半”。实业公司改制完成后，一手抓内部整合，一手抓经营组织，建立外向型、市场化发展模式，上半年完成利润411万元，同比增长28%。杭州疗养院加大市场营销力度，从今年3月份开始，连续实现盈利。而根据最新的统计数据，1月至8月底集团公司盈利额达13亿多元。从亏损20多亿元到盈利13亿多元，东航是如何在8个月的时间里实现这个飞跃的呢？ 
　　内部挖潜：提高飞机利用率和座公里收入 
　　上半年东航经营的转机是企业进行市场整体开拓、扩大销售，创新营销策略、丰富营销手段，加强航线监控和优化航线网络，以及强化内部管理和责任制、严控成本、堵塞漏洞等一连串举措之后所显现出的良好的上升势头，这一势头将进一步扭转企业曾因面临各种危机而出现的颓势,使企业真正步入健康、稳定、持续的发展阶段。 
　　东航客运营销系统今年引入考评制度，将营销任务分解到各个营业部，共飞航线上其他航空承运人的收益水平也将作为考评参考指标。收益水平高的部门有奖励，而连续几个月考评成绩最差的部门经理即被调岗培训。各营业部干部员工的干劲被激发了出来，国内航线客座率和座公里票价水平都比去年有所提高。 
　　东航有200多架飞机，如果每架飞机每天多飞半个小时，就等于增加了10架飞机。今年1—8月，东航的飞机日利用率达到10.1小时，比去年同期提高了0.6—0.7个小时。飞机日利用率的有效提高使固定成本得以摊薄，仅这一项就在今年的前8个月中增加收入14亿元。 
　　飞机利用率的提高，主要原因在于加强了内部管理。为了让飞机排班更科学，东航成立了航线网络优化领导小组，在市场调研的基础上，充分掌握每条航线的经营情况，在旅客多、回报丰厚的航线上增加航班，同时减少冷门航线上的航班。”以前航班计划只管让航班飞出去，不管赚多少钱。现在，我们通过网络测算出每个航班和每条航线的利用率，把它提供给营销部门，营销部门再根据航线盈利水平的高低来安排航班。”东航股份公司会计部总经理吴龙学说。 
　　机务放行和飞行人员也是制约航班利用率的因素。航班排好后，如果机务工程公司没有运力放行，或者飞行部没有机组，飞机照样上不了天，利用率也无法提高。去年实行了机务一体化改革以后，东航机务的工作效率得到了很大提升，能够对200多架飞机进行最快速和安全的维修保障。另外，东航在今年2月份航空运输淡季的时候就开始未雨绸缪，引进了外籍飞行员，缓解了飞行员紧缺的状况，保证了七八月旺季时运输生产的正常进行。 
　　优化的航线安排也使东航的客座率水平上升，同时还提高了飞机的座公里收入水平。今年上半年国内航线收入品质增幅明显，平均客座率超过了75％，较去年同期增加了2％。1—7月，东航票价水平略有增加，座公里收入达到0.425元，而去年同期为0.42元。“不要小看这5厘钱，根据东航的机队规模，座公里收入每提高一分钱，就代表全年能够多赚6个亿。”吴龙学说。 
　　节油：成本控制的重头戏 
　　精细管理、降低成本是助力东航腾飞脱困的又一“翅膀”。航油是航空公司最大的变动成本，即便是在目前价格有所下降的情况下，“油老虎”依旧不可撼动地占据着航空公司40％左右的成本。 
　　如何节油？面对这一难题，东航引进了世界先进的航空运行控制系统，由运行控制中心对飞机进行实时监控，制定合理的加油计划。 
　　运控中心的签派员们根据实际情况，选择最佳的高度层，灵活使用Dispatch Manager系统，精确地计算符合油量规定且安全可靠的飞行计划，确定安全、准确的航班加油量，减少飞行重量，有效地节省了航班运行中的燃油消耗，以便飞行人员在执行航班中有着最优化的节油依据。
　　为了进一步调动飞行人员和运行控制人员的节油积极性，东航出台了节油奖励机制，使员工的节油意识更强了。飞行员在执行航班的过程中，自觉以AOC制定的飞行计划为依据，在确保飞行安全的前提下，采取一系列节油方式，为节约航油作出了贡献。如今，东航每个航班的平均油耗降低了2.6%。2006年共计节省燃油消耗43728吨，节约2.5亿元人民币。而到今年上半年已节省了1.3亿元。 
　　除了航油成本，东航还将招待费、差旅费等十几项可控成本分摊到各部门，使可控成本降低了3.6％。上半年，东航的主营业务收入较去年同期增加了12.3%，销售费用、管理费用和财务费用与去年同期持平。这意味着东航企业规模效应的显现和内部管理水平的提高。 
　　保持持续盈利的能力 
　　东航经营班子认为，现在的盈利只是个开始，下一步，继续改善服务质量、塑造品牌形象是东航努力的方向。只有这样，才能保持东航持续盈利的能力。 
　　国际长航线是东航的“短板”。目前，东航在国内航线的座公里收入为0.4元左右，基本能实现盈利。然而东航从上海飞往纽约、伦敦、约翰内斯堡的国际航线的座公里收入不足0.3元，有的个别航线甚至于只有0.2元左右，座公里收入差1分钱，东航一年就少6个亿。“飞一班亏一班”，国际长航线基本是开一条亏一条。这几乎成了东航最大的梦魇。 
　　而新加坡航空公司在国际航线方面却是强者。新航从起家开始就着力建立一流的国际航线网络。经过多年的经营，新航以一流的服务制胜，在全球旅客中口碑甚佳。东航通过与新航的合作，除了能像“输血”一样及时地注入资金外，新航一流的品牌、先进的管理以及运营经验对于公司来说，也将直接有助于今后的可持续发展。 
　　“我们可以利用与新加坡航空公司合作的契机，改善我们国际长航线的经营状况。用他们先进的管理制度、营销手段和服务理念来帮助东航实现在长航线上的飞越。”东航集团公司副总经理兼股份公司总经理曹建雄如是说。 
　　高端旅客对于航空公司的收益至关重要。东航请来了国外的专业公司，帮助策划将常旅客计划“东方万里行”打造成专门针对高端旅客的商务会所。"东方万里行"会员不仅能通过飞行积分，还能在与东航合作的餐饮、酒店、商场的消费中赢取积分。东航还打算把一些现有的售票处改造成高端会所，让会员在地面上也可以享受到东航的尊贵服务。 
　　另外，东航还将下大力气改善机上餐食。目前，东航已经推出了“主厨进客舱”活动，并对乘务员进行了品酒和食品加热等方面的培训。下一步，东航还会加大对餐食的投入，力争能让旅客吃得更满意。 
　　今年3月开始的“东方空中文化体验之旅”活动也是东航的创新之举。这个活动提高了东航的服务文化品位和内涵，赢得了旅客的好评，塑造了东航的品牌和形象。今年上半年，在民航总局公布的有效投诉率中，东航为万分之0.01，是三大航空集团最低；航班正常率为85.07％，列全民航第二。安全、正点以及服务质量的提升，是东航扭亏的基础所在。 
　　借着与新加坡航空公司合作的东风，依靠自身的不断努力，我们有理由相信，东航，会做得更好。