[摘要] 企业的服务采购是采购满足组织内部不能或不愿提供的服务。服务采购已经成为企业获取专业技术和人才、减少负担、增加竞争优势的主要手段之一。服务采购在我国尚属起步阶段，存在着不规范等相关问题。如何提高服务采购的效率和针对性已经引起人们的重视，显然开展与此相关的研究并提出意见和建议是有实际意义的。本文认为：明确服务采购的战略地位、选择合适的服务供应商、规范企业的服务采购流程都应成为企业进行服务采购时关注的重要因素。 
　　[关键词] 服务 服务采购 服务采购流程 
　　 
　　服务采购，是指组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程。对服务采购一词，我国《政府采购法》按照国际惯例，没有准确的界定，只是用了排除和归纳法。《政府采购品目分类表》将服务概括为：印刷、出版；专业咨询、工程监理、工程设计；信息技术的开发设计；维修；保险；租赁；交通工具的维护保障；会议；培训；物业管理和其他服务等十一个大项，所以对它们获取的过程就称之为服务采购。 
　　企业的服务采购是采购满足组织内部不能或不愿提供的服务或相关服务。通过招标、竞标，企业挑选最适合的供应商并要求其提供专业的、高效的、能够给企业带来利益的服务。把从供应商那里采购来的服务，与企业的战略管理有效结合，有利于企业获取更专业的技术和人才，减少业务负担，获得专家的意见，降低支出，增强企业的竞争力。 
　　 
　　一、服务采购的特点 
　　 
　　与货物、工程采购相比，服务采购的标的——服务或相关服务，具有：无形性、评审侧重质量而不是价格、无法存储性、易变性、不可分割性、不能再销售、服务采购复杂等属性，因此，服务采购呈现出不同的特点。美国Eli Lilly and Company公司的副总裁和首席采购官David M. Green认为，服务采购有以下六个特点: 
　　1.服务采购难于把握和控制。因为同样的服务经常在不同的地方或者被多个业务单位使用，或者有多个“业主”在不同程度上使用同一种类型的服务。要应对这个挑战，对服务采购进行分类诊断是关键。 
　　2.由于服务的无形性使得确定其范围和要求更加困难。所以，需要一个能够促进供应管理部门和内部客户之间协作和沟通的规范的服务采购流程。 
　　3.对服务本身或服务供应商的评价更多的是主观评价。所以，必须对供应商的服务范围和要求给出明确的描述。 
　　4.有些内部客户认为它们所需要的服务非常特别，很难在市场上找到新的供应商。这时，供应管理部门就要利用自己所掌握的市场知识，为内部客户提供增值的服务，包括选择服务供应商和站在客户的立场上详细的说明服务的要求。 
　　5.有些服务要求会直接面向企业内部的其他部门，可能会越过已经制定的采购流程。这时，供应管理部门就必须介入，不管是通过公司制度还是已经建立起来的信任关系。这时最好有一个规范的采购流程。当然，也可以把采购职能与评价职能分开，这将有助于供应管理部门参与签约过程。 
　　6.有时企业会面临某种服务无法归类的情况，这时，采购委员会或供应商关系管理解决方案能够帮助企业将那些服务归类。为此，Mr. Green强调企业在与供应管理部门和内部客户之间协作和沟通时要规范采购流程；在采购服务是直接面向企业内部的其他部门，为了避免破坏公司的制度，也要规范采购的流程。 
　　 
　　二、企业采购的服务 
　　 
　　现代企业主要采购的服务有三大类：物流服务的采购、IT服务的采购和人力资源服务。还有许多企业采购一些服务类产品：信息系统、人力资源、设备检修和维护、市场销售、财务、行政管理等。IO协会对包括广告业、医疗保健业、制造公共事业以及政府部门在内的企业进行的长期的在线调查显示（如表1所示）：企业服务采购三大领域是信息技术、运作、物流。其中，运作包括行政管理、客户服务、财务、人力资源、房地产及实物资产、销售和市场六大块；物流包括分销和运输两部分。 
　　 
　　三、我国企业服务采购的现状 
　　 
　　我国企业对服务的采购主要集中在：物流服务的采购资源服务的采购这三个方面。 
　　1.企业IT服务采购的现状。现阶段我国的企业IT服务采购市场仍然处于起步阶段，具有很大的成长潜力。易观咨询的研究报告指出我国2003年IT服务采购的市场规模只有人民币42.6亿元，其中IT运营管理服务的规模为21.6亿，应用管理服务为1.5亿，软件19.5亿。IT运营管理是服务当中一个重要组成行业，在未来4年当中将以年均复合25.3％的增长率高速成长；IT应用管理并未被中国的企业广泛接受，由于发展刚刚起步，IT应用管理外包服务在未来4年当中将以年均复合25％的增长率高速成长；软件行业在未来4年以内将以年均复合32％的增长率高速成长。 
　　2.人力资源服务采购现状。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，已在我国得到一定的发展。根据国际数据集团的权威统计，2003年全球外包服务开支突破1500亿美元，中国的增长率为15.1％。但有调查显示在中国目前仍有约75％的本土公司还没有实施人力资源管理信息化解决方案，不过相当多的跨国公司、本土公司，以及有关机构已经对其表现出浓厚的兴趣和关注度，可以说人力资源外包在中国具有广阔的市场前景。 
　　目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少。人力资源外包的内容主要有代办社会保障；代办劳动用工证；推荐人才；录用备案、合同鉴定；档案管理：跨地区人才引进；专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的代理办理等等。人力资源外包项目涉及面广，但以基础性业务为主。 
　　3.第三方物流的采购现状。从提供的服务范围和功能来看，我国的第三方物流企业以运输、仓储等基本物流业务为主，加工、配送、定制服务等增值服务功能处在发展完善阶段。第三方物流服务是企业采购物流服务的主要方向。据中国仓储协会的调查，生产企业的外包物流，单纯仓储占21％、干线运输36％、市内配送28％、包装4％；商业企业的外包物流中，单纯仓储占37％、干线运输21％、市内配送43％、包装14％。可见生产企业和商业企业采购物流服务以向多个供应商采购为主，即将不同功能的业务分别向拥有专业业务能力的供应商处采购。 
　　近几年，我国第三方物流得到长足发展。据中国仓储协会1999年～2001年对物流市场供求状况进行的三次抽样调查显示：在生产企业成品销售中，第三方物流所占的比重分别是9.1％、16.1％和21％，呈明显上升势头。与此同时，国内物流企业也出现了“量”的增加和“质”的提高，2001年仅北京市注册为“物流”的企业就有120多家，上海截至2001年底挂“物流”名称的企业也已超过1000家；并且，物流服务功能都得到了显著改善，出现了像中远集团、中外运集团那样既有规模又有效益的物流企业。有分析表明，随着我国加入世贸组织后，21世纪的第一个十年，第三方物流服务提供的年增长率将达到10%以上；而近五年内的年增长可能达25％以上。 
　　 
　　四、企业服务采购中存在的问题 
　　 
　　1.所需采购的服务范围和要求不易规范。服务是指货物和工程以外的采购项目，但具体应包括哪些项目，各个项目又应包含哪些内容，很难详细规定。完全依赖内部客户来确定服务采购的范围和要求又常常会引起麻烦，因此服务的范围和要求表述不清的状况经常发生。 
　　一个表述不清的服务要求可能要经过来回多次的磋商才能表述清楚；来自市场的不充分的信息可能导致内部用户对现有的和潜在的服务供应商做出错误的判断，以致造成不良的供应商的选择、不适当的服务合同和不合格的服务结果；更有甚者，一个不清晰的服务要求描述可能导致企业获得的服务无法满足最终要求，或者满足需求的服务成本是企业难以承受的。这些会导致对服务要求进行审查和修改，可能造成采购周期的延长。 
　　　　2.企业对服务采购的战略定位不易明确。与制造业相比，服务需求难以预测且每天变化很大；顾客与消费者的相互作用极易变化且无法预测；服务的生产与消费同时进行无法区分，因而无法确定企业的资源能否适应即将到来的需求。对服务易变性缺乏理解和控制将导致企业严重的资源配置问题，从专业的、优秀的供应商处采购服务是企业解决服务易变性的方法之一。但如果企业不能很好的加以安排、合理地运用企业的资源，资源配置的不合理将严重影响企业占领市场的能力。因此，企业对于该项服务要有一个确定的战略定位，明确该项服务给企业带来的利益；明确服务的提供能否为企业增强竞争力。而要做到这一点是不容易。 
　　3.企业对服务采购的流程不易得到重视。传统企业大多不重视服务采购流程，每个部门都有自己的采购服务的方法与方式，采购的服务只限于自己的部门，这样，不但企业采购流程会被切割成不连续的片断，服务的采购也被分为不连续的片断，从而不能给顾客提供满意的服务。因为没人站在制高点俯瞰整个采购流程，使采购流程顺利进行，每个部门各自筑起高高的藩篱，部门经理只在意自己的地盘与利益，高层主管又常常以为距离现场太远而无法掌握真实状况，以致工作难以顺利推动。进入消费者经济年代的今天，顾客要求高质量、高素质的服务，企业提供的产品和服务如果不能让顾客满意，那么这个企业就会淘汰出局。 
　　4.企业进行集中采购难度大。服务类采购对象复杂多样，范围广泛，实施集中采购的难度较大，从各地的实践情况来看，大多数服务类采购项目都是企业各个部门自己在操作，如会议、公务接待、职业培训、物业管理、设计咨询、信息服务等，很多都是由企业各个部门自行采购，一些服务性消费已逐步转化成部门、单位的权力消费，还有一些部门、单位依法办事意识不强，对服务类采购的认识不到位，拒绝将本单位的服务类采购项目纳入集中采购，对服务类采购纳入集中采购范围造成一定冲击，使企业采购中心覆盖面和规模大受影响。 
　　 
　　五、企业应采取的措施 
　　 
　　1.明确采购的服务范围和要求。企业进行服务采购的最终目的是满足企业对某项目服务的需求。为了进行高效率和高成果的采购服务，企业的采购中心应及时了解采购的服务范围和需求，以便能正确、恰当地规划和管理采购过程。由于企业向供应商进行服务采购，是在共同利益的前提条件下，以利益共享为目标，以信息通信网络设施为基础，影响和改变企业处理内部安排和外部关系的方法与模式，所以明确企业服务采购的范围和要求，才能使所选择的供应商在企业要求的范围、时间和可接受的成本范围内提供服务，并满足企业的要求。 
　　2.建立优秀的采购团队。成功的服务采购依赖于对公司战略的准确分析、完备的服务采购计划的制定以及服务供应商的遴选，为此建立一个由企业内部各有关方面的代表（内部用户，供应管理，财务部门等）组成的服务采购管理团队，是服务采购解决方案有效实施的重要保证。在某些情况下这个团队还应包括关键供应商的代表。由于服务采购团队包括了企业采购部门的成员、企业的其他部门的参与者以及提供服务的供应商的代表，因而，有关部门能够很好地处理相互间的关系，在确定准确和详细的服务要求时，密切配合，分享各自所掌握的信息并共同参与决策过程。 
　　3.明确服务采购的战略地位。服务采购，企业不仅可以通过把资金和能量集中于具有核心竞争力的项目以实现内部资源回报率最大化，充分利用外部供应商的投资、更新和专业的能力，为企业提供最优秀的服务，而且能够使得中间管理层级大幅度减少，组织结构趋于扁平化，反应能力迅速增强。这是因为(1)大部分与服务相关的业务部门被专业供应商所代替，企业的层级机构得到精简，信息传递通道缩短，传递速度提高，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织能力变得更有弹性，反应更加灵敏。(2)参与服务采购的企业和供应商，在充分发挥各自的资源优势的基础上，围绕市场需求结成动态联盟。资源共享、风险共担、利益共享，因而具有高度的机动性和灵活性，能够在短时间内供应和补充企业急需的人才、资源和技术，避免企业后援不足，顾此失彼。(3)企业进行服务的采购，使企业的边界不断扩大，与外部环境的互动关系不断增强。这种良性的互动关系能够使企业根据顾客需求及时进行内部和外部团队的重构，实行向战略整合方向转型，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以快速响应环境变化。 
　　阿瑟·安达信管理咨询公司 曾对北美和欧洲的50家国际化大公司和303位资深高级管理人员进行过一项研究，结果表明，公司在外采购服务的业务量一直保持增长态势，服务采购已成为“一种竞争的途径，而不仅仅是成本控制的一种方式”。 
　　4.选择合适的服务供应商进行采购。有效的评价供应商提供相关服务的能力，以及他们为企业提供服务的积极性，是企业在选择供应商时进行供应商评价的两大关键因素。供应商能力评价的标准是以供应商的质量、可获得性、成本、供应商服务与响应为基础的。企业在衡量供应商提供的服务是否满足企业质量要求能力的评价标准时，可以从该供应商对该项目进行的研究与发展的投资数量和具有的专业技术来衡量，如当企业需要供应商提供的服务能够区别于其它企业，提高自己在市场上与竞争对手的差异化时，可考虑的因素包括：一些相关的专利及知识产权；供应商是否处于技术领先地位；提供服务的员工是否都具有专业的技术和技术资质水平的高低，是否都具有提供该项服务的经验；在提供服务的工程中，需要使用的设备、工具、软件等可获得性；企业的技术更新情况，供应商为企业提供的服务要及时更新，保证为企业提供的服务是最先进、专业等。 
　　5.规范企业的服务采购流程。根据麦克·哈默（Michael Hammer）所著《议题制胜》（Agenda）一书的定义，流程是“从事相关活动的一个‘有组织’团体，‘齐心协力’创造一个对顾客有价值的结果”，显然，流程作业的重点是顾客，因此要将企业顺利转型成按流程办事的规范企业，即让每个部门都知道采购流程，它们的权力与义务，什么样的服务是顾客所需要的，以及将什么样的服务提供给顾客等。一个规范的采购流程对于企业进行服务采购是非常重要的，它是创造顾客价值的手段。企业通过有效整合流程的所有活动，可以凝聚共识，从而提供出顾客所需要的满意的服务。 
　　 
　　6.制定合理的服务采购实施过程。企业服务采购的实施过程（如上图）所示。