“对于21世纪的企业来说，流程将十分关键。优秀的流程将成功的企业与其它竞争者区分开来。” 
　　某大型货运公司处理在一起特殊情况处理过程中出现严重失误，客户提出了索赔，公司内部却推诿、扯皮、责任不清，总经理各打50大板了事，但他担心下次仍然会发生类似问题；
　　某大型物流企业，极其认真地制订很多企业管理规范并花了大量的精力去检查实施，却发现没有对业务经营起太大的作用，反倒在灵活性上输给了竞争对手；
　　某知名大型报关企业，制订了详尽的规范管理制度，但在一次BSI外部审核的过程中发现，每一票单证的相关信息，竟然被不同的部门和岗位，用不同的表格重复手工登记6次，浪费了有限的人力资源；同时，市场上通常15－30天返还报关单证的服务标准在这个企业竟然达到了45－60天，严重影响了服务质量；
　　某物流企业总经理抱怨，公司在全力开拓市场，业务量越来越大，但人员增长的更快，工作效率下降，造成企业收益停滞不前，对如何解决感到迷惑；
　　以上企业都通过了国外知名机构的ISO9000质量管理体系认证审核，但是如何持续改进，使质量管理体系能够更好地为企业经营发展服务？
　　答案正是ISO9000所强调的流程管理方法。
　　一、流程管理在哪里？
　　只要你在一家单位里上班，其实你已经处在流程管理的包围之中，优秀企业与一般企业的一个区别就是所有管理的过程是否完善，但不能说管理一般的企业没有流程管理，只是没有系统性地管理罢了。


大多数运输物流行业人员都有接触到客户的时候，举个最日常的例子。客户来了，讨论一下接待的几个要素：WHEN——到底什么时间抵达？WHERE——到哪？WHO——谁去接待合适？WHAT——接待内容是什么？吃饭？保龄球？高尔夫？HOW——派车接还是定好包房等待？哪个标准的？怎样省钱省力？哪些关键点要让客户满意？出现一些额外要求或状况如何处理？
　　把这些问题都搞清楚了，肯定形成了一个接待的流程安排，实际，这就是执行流程管理的过程。如果这次定下了，以后每次都有章可循，那么，企业已经成功地在客户接待工作方面形成了标准的流程管理。
　　流程管理无处不在，只要是有章法的去正确地做事。
　　所谓的流程，简单的说，就是做事情的顺序和逻辑方法，就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程，有输入，有输出，是一个增值的过程，就是企业完成其业务获得利润的过程。以流程为核心的企业，相对于以部门为核心的企业，能有效的打破部门壁垒，更高效地使用企业的资源，保证整体运营优化，保证所有活动的增值。
　　流程可以划分为管理流程，主要业务流程和支持流程。运输物流行业的主要业务流程包括如销售合同处理流程、单证制作流程、货物运输流程、信息和资金处理流程以及服务外包管理流程等直接与企业主价值链相关的流程，而支持流程则包括如战略制订流程、资金筹措流程、人事考评流程等与次价值链有关的流程，企业的管理流程会更复杂，通常，它包括为完成目标而进行的一系列活动，如计划、组织、人事、领导和控制，这些紧密相连的活动的有机结合构成了企业流程。
　　企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。部门和岗位同样运行于企业的不同流程当中，流程的输入是其它部门/岗位的要求，输出是提供令相关部门/岗位满意的产品和服务。从这个角度出发，流程管理方法是企业各部门协作达成目标的方法论。
　　企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。为客户提供服务的过程是企业的流程，企业价值实现要通过企业流程，从这一点看来，企业业务流程管理（BPM）是企业管理的基石。
二、为何要做流程管理 
 　　管理理论多如牛毛，管理工具应接不暇。前几年，哪位企业负责人见人都说自己很忙，会让人投去赞许的目光，证明他能干，能干就事多。现在，大家都知道万科王石很会玩，经常玩的对企业不闻不问，他真的很不忙，但是企业运营成为地产业标竿；还有更牛的，可口可乐的老板每天端着咖啡到处跑，只因为想找点事情干。他们可以做的比我们许多运输物流业的管理者少的多，他们能力强吗？显然不是一般的厉害！
　　这里面的奥秘就是他们把企业打造成了一只瑞士名表——各系统按照自己的轨道有条不紊的运行，他们只是偶尔去上上发条而已，那么这只表的运行机制就是我们所谈的流程管理。
　　海尔服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意度比较高，究其原因，是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔产品或要求售后维修后，可以与公司预约时间，海尔的服务人员进门后的第一件事是换鞋套，然后检查配件是否齐全，接着才去安装或维护，服务完毕后，用水平尺测量是否安装平齐了，还会询问顾客对服务是否满意，并且婉言谢绝客户的答谢，请顾客填写相应的调查表，直到顾客完全满意后才离去，离去后公司还会安排电话回访。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。
　　相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装以后话也不说就走人，服务好坏没有人跟踪。其它公司的流程差就差在这些关键细节上，导致了做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。
　　某知名国际运输企业1999年就做了ISO9000认证。“在做的过程中我们制订了所有的操作管理规范，使企业的规范化管理和客户满意方面有了大幅度的提高。但几年下来，发现仍有很多需改进的空间，如横向协调方面的问题，如操作和销售等部门与部门之间职能比较清楚，但横向的协调就会推诿。公司管理很严格，但有些工作的效率不够高，客户抱怨仍然很多，一些事情的处理上角色和人不清晰，结果责任也不清晰，无法考核，员工还抱怨公司强化管理会束手束脚。”总经理总结了公司考虑流程化管理的动因，“经过与BSI物流管理专家的多次探讨，我们认识到，得到ISO9000证书只是改进的开始，流程管理方法和持续改进是ISO9000的核心理念，现在到了我们全面提升流程管理的时候了”。
　　流程是对企业经验不断反思和总结，流程是做正确的事，采取最好的路径，最低成本去实现。


流程管理作为现代企业管理的先进理念和有效工具，从九十年代开始在西方社会兴起，随着市场环境与组织模式的变化，在现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要。管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，其内涵至少包含以下方面：
组织的扁平化 
充分的信任与授权 
员工自我管理 
信息共享 
管理者的角色创新 
　　三、怎样做流程管理
　　公司需要管理的流程很多，包括销售、服务采购、服务设计、单证操作、客户服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤：
　　定义、识别核心业务流程
　　首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。很多优秀企业员工甚至总经理离职后，有基础流程作为保障，公司能依旧照常运作。而很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，识别主要流程，形成标准化的流程文件。识别核心流程，是为了明确每天重点要管的事，使资源利用最大化。

衡量阶段 
　　流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。测量的目标就是企业的KPI(关键绩效指标)，按照BSC(平衡积分卡)的原则，可分解为财务指标（业务增长率，投资回报率，利润率等），流程指标（单证准确率、差错率、服务周期、服务水平等），客户指标（如客户满意度、客户保持率、增长率等）和人员能力指标。

　　分析
　　得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。例如如果客户满意度较低，那么公司流程改进的方向就应首先集中在业务提供流程上。
　　流程的衡量需要至少考虑4个因素：
符合性：能否保证服务过程的时间和空间的一致性？是否能保证营运按照公司和客户的要求进行？ 
有效性：所有流程是否考虑了达成的效果，组织内、外部的目标客户是否满意？ 
效率：表现在企业创造价值过程中资源利用的效率和达成要求的效率等，如完成服务的周期和频率； 
敏捷性：是否可以应对突发事件？是否能够满足重要客户的特殊要求？一线人员是否有必要的授权以保证灵活性？





　　通常企业不能系统考虑以上特性，比如过分考虑了流程的符合性，过度地控制，希望“管理出效益”，但造成服务过程死板，客户和员工都不满意，经营绩效也没有保证；或者过分注重市场，提供了太多的灵活性，为企业运营带来风险。 

　　实施改进
　　改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。改进流程的选择：


CSC Index 调查显示：
　　北美大多数流程改进为与客户直接关系过程：
25% 客服流程 
 16% 订单执行 
11% 市场行销 
　　欧洲：
23% 制造流程 
15% 客服流程 
15% 配送 
　　改进的方法论是 ESIA，即
 Eliminate - 消除：是否有不必要的流程？是否有过分僵化、重复和过度控制？某些工作能否不做？ 
Simplify - 简化：能否用更简单的方法达到目的？ 
Integrate - 整合：水平整合：提供顾客单一的接触点(单接触点及平行作业)。垂直整合：适当授权及提供必要的资源，?少不必要的监督及控制，使一线的工作能立即由执行人员或单位及时解决,而不必向上级请示（扁平化）。 
Automate – 自动化：信息系统结合业务流程的有效应用。 

　　控制
　　控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，运输物流行业的质量控制的任务是维持规定的风险控制和服务质量水平。
　　四，管理的系统化
　　我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯.J.彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架，显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其它要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好，关键还在于企业在这7个方面有什么样的底蕴或准备，而这7个方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。


　共享价值观— —该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想，我们要成为什么样的企业？？ 
　　结构——企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类相关方的需求？
　　战略——为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？是否能够承担保证企业战略落实的重任？
　　风格——具有什么样的企业文化？封闭还是开放？关注客户和结果导向的程度如何？
　　员工——实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？是否能够保证流程的执行者了解、掌握、愿意执行流程？
　　技能——员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培训和指导？
　　系统— —流程是否E化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？
　　事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过粗或过细”、“业务部门在企业中没有成为主要被服务对象”、“过度管理和控制”等等是结构上的问题；“流程接口人激励不足”则和员工和技能有关。
　　所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类相关方的需要、有必要的激励制度。企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7 个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。
　　从来没有过时的或万能的管理方法或工具。任何公认的管理理念必须与其它方法或工具协调配合应用才可能产生预期的效果。ISO9000所强调的流程方法也一样。
　　ISO9000的实施使运输物流企业的管理水平得到了一定的系统华提升，得到认证证书意味着可以有60分以上的管理水平，在此基础上，业务流程管理是持续提升管理水平，提高客户满意度，降低成本，提高经营业绩和竞争力的必由之路，实施业务流程管理改进的效果，可以用BSI BenchMark工具进行效果的量化评估，了解自身在行业内管理的地位和进一步改进方向。 ISO9000的实施，业务流程管理的改善，BSI Benchmark的系统评估，可以为可能实施的6Sigma等管理方法, 乃至申请国家质量奖成为行业绩效管理标竿打下坚实的基础。而我们所做的一切只有一个目的，就是保持企业的成长力，使企业赢得竞争，基业常青。