前言 
　　某医药有限公司成立于2002年，是常州地区最大的医药快批企业。近年来，随着销售规模的扩大，业务网络已经遍布南京、扬州、泰州、苏州、无锡、常州、南通等苏中、苏南地区，年销售规模已达近4亿人民币。但是，由于国家对药品采取了持续性降价政策，医药流通行业的竞争非常激烈，医药商业平均净利润率仅为0.55%，如何降本增效成为企业上下必须直面的课题。
　　常州邮政物流业务局是常州邮政的直属单位，在物流资源上有江苏邮政物流网络的支持，也曾为常州恒泰医药连锁有限公司、江苏亚邦医药物流中心等多家医药企业提供过药品配送服务，具有其他物流企业无可比拟的优势。自2007年开始，常州邮政物流业务局全面托管该医药企业的全省药品快配和调拨运输业务，为其提供药品“门到门”的运输配送和货款回收服务。
　　1. 运输外包的含义与优势
　　本文发表于博锐|boraid|3
　　1.1 运输外包的含义
　　随着现代物流理念在中国的传播，许多物流思想在国内企业的管理中得到运用和实践。运输外包作为一种管理思想，被国内的第三方物流和商贸流通企业广泛采用，正越来越多的出现在我国市场经济社会里。
　　运输外包，属于物流托管业务的一部分，简单而言就是商贸流通企业将自己的运输业务和运输部门的人员、资产委托独立的外部物流公司进行经营和管理，目的是在做好企业运输配送业务的同时提高企业运输管理水平和降低运输总成本。
　　需要指明的是，运输外包作为现代工业社会精益化分工背景下的商业合作模式，其实质是商贸企业与物流服务商在利益一致的基础上结成战略联盟，双方的利益高度联接，共赢共损。
　　运输外包不能简单理解成传统意义上的寻找运输企业来承接企业的运输业务。因为传统的运输业务只是将货物运输业务委托给第三方物流企业经营，不存在管理风险;而运输外包是在做好货物运输业务基础上的一种管理输出，需要物流服务商派出专家团队进驻合作单位开展工作，全面管理合作单位的运输业务和运输人员，并主持运输业务的变革。应该讲，提供运输外包服务的物流企业已经具有国外第四方物流服务商的特点，具有一定的智力投入，更多的是利用合作双方现有的资源进行运输管理，以达到在整合物流资源的基础上降本增效的目的。
　　1.2 运输外包的优势
　　对采用运输外包模式的医药流通企业而言，运输外包业务相对于传统的自管运输业务，具有明显的优势。
　　(一) 成本比自营运输业务大为降低
　　一般而言，物流企业为医药企业提供运输外包业务，有两种计费方式：一种是按照配送的货量乘以一定的单价收取服务费;另一种是按照含税销售额的一定比例收取服务费。但是，无论是采取哪一种方式，都由双方协商决定，并且总成本肯定低于医药企业自己从事运输业务。
　　(二) 运输服务水平将有明显提高
　　善于为医药企业提供运输外包服务的物流公司，一般都有比较健全的物流网络、丰富的车辆和人力资源、以及专业的医药物流管理优势。因此当其将医药商业企业的运输部门托管下来，承担起药品运输管理和货款回收任务时，医药企业为终端客户提供的配送服务水平将有明显的提高。
　　(三) 医药企业的物流管理水平将会提高
　　对药企而言，运输外包意味着在不改变人事关系的前提下，物流服务商会派出管理专家进驻单位主持运输部门的工作，原运输部门的员工(如运输主管、调度、司机、送货员等)会在这些物流专家的指导下开展工作，不但能学到更多的先进理念和物流技能，也有助于企业整体物流管理水平的提高。
　　(四) 药企资源能投入到更需要关注的方面
　　在现代医药企业里，药品配送与货款回收业务往往是企业很想管理好却又难以做好的业务，企业总要投入大量的资源(如资金、人力、管理等)到该领域。但是选择将运输业务外包给专业的物流服务商后，由其进行管理和经营，自负盈亏，对企业而言就可以将宝贵的企业资源投入到生产、采购、销售、财务等其他更需要关注的方面。
　　2. 医药企业运输业务的诊断
　　2.1 该药企运输业务现状
　　为了更好的为客户提供药品运输服务，配置足够的运输资源，常州邮政物流于2006年12月派出技术人员对该医药公司的药品运输配送业务进行了实地跟踪调研，掌握其业务特点。
　　截至2006年12月31日，该医药企业运输部门有员工各类员工48人：司机23人、送货员21人、调度2人、运输内勤1人、运输主管1人;当时投入使用的车辆有20辆，以1.5吨的厢式货车为主，也有两部是福田小面包车;2006年12月，该医药企业共实现销售额3100余万元，当月运输成本(含人工)占含税销售额的0.97%，高于行业平均水平。经统计和查询，2006年12月，该药企的运输业务量如下：
　　2006年12月该药企运输业务统计表
　　配送班次 492 配送客户数 16587 配送件数 47452
　　当月销售额
　　(万元) 3100 运输成本
　　含人工:万元) 30.07 运输费用率
　　(%) 0.97
　　表一
　　通过上表，我们可以得知该药企平均单车配送金额最多才6.3万人民币，单车配送客户数34家，单车配送件数97件，车辆配送运力远未饱和。另外，该企业12月的运输费用率(含人工成本)占到含税销售总额的0.97%，已经远远高于业内运营良好的医药企业。
　　2.2 该药企运输业务存在的问题
　　按照目前年销售4个亿人民币的销售规模，该医药企业的运输配送业务与江苏省内优秀的医药企业相比,主要存在以下问题：
　　按照年销售4亿元人民币的规模，运输作业人员至少多10余人，人均产值低下;
　　运输成本高，0.97%的运输成本费率高于省内同规模物流管理较好的医药企业;
　　由于驳载、市区禁行等因素，货物配送不及时，客户投诉多，日均投诉在7笔左右。
　　3. 邮政物流提供的运输外包方案
　　该医药企业考虑到自身的主营业务在药品采购与销售上，物流管理尤其是药品运输并非其所长，因此有意将运输业务及运输人员的管理外包给常州邮政物流业务局，由常州邮政物流业务局进行自负盈亏的经营。经调研与测算，该医药公司2006年的运输总成本平均占到企业当年含税销售额的1%左右，常州邮政物流业务局决定以含税销售额的0.85%的费率承接该项目。
　　3.1 运输外包的总体目标
　　根据双方前期沟通的精神和当时该医药企业物流管理水平和运输业务的实际情况，常州邮政物流业务局为本运输外包项目制订了以下3个总体目标：
　　实现该药企运输总成本占含税销售额费率的逐渐降低;
　　优化运输配送作业流程和管理，为该药企纯销和快批业务提高运输服务保障;
　　利用邮政已有的网络和邮政POS机，解决药品货款回收难题。
　　客观而言，该医药企业有需要提供药品配送和货款回收服务的各类终端客户共计5600余家，主要分布在南京、镇江、苏州、无锡、常州、南通、扬州、泰兴等地区，如能有效利用邮政现有的物流网络资源和车辆、人员优势，完全是有可能实现上述目标的。
　　3.2 运输外包的资源投入
　　为了保证该项目的成功，常州邮政物流在项目运营初期的总体思路是先为该药企的下游客户提供高质量的药品运输配送服务，同时邀请笔者作为其全程顾问，直接带领邮政驻场人员努力提高托管下来的药企原有司机、送货员、管理人员的服务意识和业务水平。
　　(一) 项目的人力资源投入如下：
　　针对该药企的业务现状与未来发展需要，邮政物流为本项目建立了7人的管理团队,具体团队构成如下：
　　项目总监，1人。由笔者担任，负责与药企高层人员的沟通与协调，整体把握项目的进展，实施项目管理，代表邮政物流与药企进行商务沟通;
　　 项目经理，1人。配合项目总监负责项目内的业务与人员管理，负责与药企各部门之间的业务协调与沟通;
　　行政人员，1人。具体负责项目内的行政与日常事务，协助项目经理开展各项工作;
　　运输负责人，1人。负责对药企原有运输人员以及药品运输配送事务的管理，协助项目经理对物流配送业务实行管理;
　　财务人员，即总帐、出纳各1人。具体负责承接该药企运输业务后的财务事宜，协助项目经理做好财务工作。
　　(二) 项目的硬件资源投入如下：
　　运输外包前该医药企业自车辆20辆、运输人员48人，现有的硬件资源完全可以满足年销售4亿人民币规模。常州邮政物流派出管理专家对其人员和业务进行逐步梳理后，将重点对运输线路和人员配置进行优化，争取在其年销售规模达到6亿人民币之前暂不投入任何车辆资源。
　　预计从2008年开始，该医药企业的年销售规模将逐步超过6亿人民币，邮政物流可以根据实际需要先投入5-8辆2吨的邮政专用车和1-2辆5吨的邮政大卡车。应该讲，只要该药企的销售规模能做大，邮政物流对该项目硬件资源的投入不存在任何问题。
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　　3.3 运输业务的优化
　　常州邮政物流承接该药企的药品运输配送业务后，初期以稳定局面、保证药品配送业务正常开展为前提。但是随着项目推进，待理顺医药企业运输部门内的人事关系和业务后，在以下几个方面对运输业务进行优化，达到降本增效的目的。
　　(一) 优化配送线路，减少配送班次
　　外包前，该医药企业月平均配送近500班次，单车配送成本超过600百元人民币，运输资源极为浪费。因此，项目组节约成本的第一大措施就是调整运输线路，将货量较小、距离较近的线路进行合并，初期重点将合并南京、南通区域的配送线路。争取在不影响配送服务质量的前提下，实现月配送班次减少10%—20%。
　　(二) 与销售部门及时沟通，掌握最新的客户地址
　　经调查，由于该药企一直处于快速发展之中，客户信息变更快且多，经常造成驾驶员、送货员找不到客户地址来回多跑的现象;也致使调度人员在线路安排时无法实现单车行驶距离最短。因此，项目组将会和销售部门同沟通，一是要求销售部门在开发新客户时尽可能将当地市场做深、做透;二是希望能及时向运输部门提供最新的客户地址信息，便于送货;三是会安排相关人员逐线随车送货，熟悉线路，便于更好的安排车辆行程。
　　(三) 加强费用管理，降低成本开支
　　在调研中项目组发现，该药企运输业务存在的另一个重要问题就是费用控制不严格，油费、运输费用、修理费用等存在节约空间。为此，项目组决定适当的时候在“费用包干到个人”的思路下采取集中加油、定点维修等措施，变核定费用为个人的收入。达到降低运营成本和人工成本的两个目的。
　　(四) 发挥邮政物流的网络优势，提高服务质量且增加项目收益
　　一旦配送业务完全掌握以后，项目组将充分发挥邮政物流的网络优势，根据配送范围选择性的在较远地区建立二级驳载点，既解决货物配送的时效问题，也降低运输总成本，有助于提高该医药企业在当地的市场渗透度和提高销售额;也可以与当地邮政或医药单位联系，开发定期的“点到点”的干线回程带货业务，提高项目收益。
　　4. 效益论证
　　4.1 运输外包为该药企带来的成本节余净利
　　在确定2007年该药企的运输成本时，既要考虑到其销售量增长的需要，也应考虑企业的管理现状。在综合考虑配送成本增长、人力资源逐步优化和销售额增加的情况下，按照2007年某销售额5亿人民币、原运输费率0.97%计算，则该医药企业2007年物流成本达485万人民币，测算如下：
　　50000万　(07年含税销售额)
　　×　 0.97%　 (07年运输费率)
　　485万　(07年运输成本)
　　经与邮政物流协商，如果该医药企业2007年全年的含税销售额达到5亿人民币，则运输外包的服务费率可降低至0.85%的水平，换言之运输外包可为医药企业带来的直接经济收益为：
　　50000万　　(07年含税销售额)
　　×(0.97%—0.85%)(外包节约的运输费率)
　　60万　　 (07年节约的运输成本)
　　由此，该医药企业2007年可以直接节约运输成本60万人民币。按照医药商业0.55%的平均利润率计算，60万的净利相当于为该医药企业新增销售额10909万人民币。
　　4.2 运输外包为该药企带来的投资节余净利
　　由于该药企现有车辆仅20余辆,在目前的管理水平下无法满足年销售5亿人民币的要求。经过前期调研可以看出，该医药企业在2006年12月的单车配送金额为6.3万元/车，20辆车支持月销售近3276万元人民币(按照26个工作日计算)。
　　通过对市场的进一步开发，按照未来单车配送金额7万元/车计算，20辆车全年可实现的销售额也仅为4.36亿人民币，远远达不到5个亿的销售计划。按7万元/车、5亿销售规模计算，该医药企业如自管运输业务，则2007年至少需要新购相同型号车辆3辆，按照10万元/辆计算，2007年的购车成本即达30万元人民币，计算如下：
　　10万　　 (单车购置成本)
　　×　3辆　　 (07年购车数量)
　　30万　　 (07年购车成本)
　　常州邮政物流承接药企的运输业务后，新增车辆由邮政物流自行配置，则医药企业在2007年可节省购车资金30万元，又相当于为某医药实现销售额5000多万人民币。
　　4.3 运输外包为该药企带来的综合收益巨大
　　除现金净利外，由于引入了邮政物流的专家团队与物流资源，该医药企业在管理、运输服务、人员素质等方面都会收益颇丰。
　　该医药企业将运输业务外包给邮政物流后，邮政物流会派出专人负责日常的管理优化、人员培训、货物配送等工作，企业的管理层可以将更多的精力投入企业的整体运营中，销售业务也能获得更好的运输服务，有助于企业快速成长，因此本项目为该医药企业带来的各项综合收益是巨大的。
　　5. 结论
　　随着国民经济的持续快速增长，我国医药商业企业也将进一步融入社会化大分工的潮流中去，运输外包业务在我国将会有很大的发展空间，对于我国医药流通行业的发展将起到促进作用。显而易见的是，对上规模的医药流通流通企业而言，选择合适的物流服务商，将非核心的物流业务(如仓储、运输)外包出去是使企业更加专注于核心竞争力的有效手段。
　　尤其是在越来越多的企业认识到物流成本是第三利润源的今天，国内不少发展到一定规模的企业已经形成独特的文化氛围与思维习惯，在企业中进行物流改革既缺乏专业力量，也没有体制条件。选择运输业务外包的模式，将人员管理和业务经营等外包给专业的物流公司经营，由物流专家来推动企业的物流变革，往往会获得比较好的效果。