B2B电子商务、互联网交易、电子供应链管理……人们声称互联网将为供应链管理带来一连串的改革。许多公司正翘首期盼着互联网带来令人振奋的业绩。波士顿顾问公司近期对多家美国大公司的250位总经理及供应链主管进行了调查，超过半数的受访者认为，互联网能“极度改善”公司的供应链业绩。按平均数计算的话，他们希望由此每年降低3%的单位成本，同时将收入提高5%。 
   波士顿顾问公司发现，有一些公司在这方面做得很出色，它们利用精心策划的互联网战略重建了自己的供应链，并创造出持久的竞争优势。其中，许多公司的库存周转速度相当于调查中平均值的两到三倍。同样是新开发的项目，它们希望能获得两倍于普通公司、五倍于后进公司的的效益。你的公司可以从它们的经验中得到启迪。 
    通往成功的五种途径 
    领先的公司正通过采用下列一条或几条措施来建立竞争优势： 
    ·积极地与供应链上的合伙人展开合作 
    ·拓展公司在供应链上的受众量 
    ·改变供应链流程 
    ·增加收入--不仅仅是削减成本 
    ·改革自身能力开辟全新产业 
    让我们来探讨一下，上述各战略在具体行动中究竟会有何作为。 
    互联网为供应链上各合伙人间的合作提供了新的机会。例如，通过客户需求数据的共享，所有合伙人都能减少预测上的误差，从而降低库存并提高制造利用率。此外，生产与交货日程的相互协调也同样可以降低库存及成本。然而，还是有不少公司在设法利用互联网提高自身时，没有把供应链合伙人考虑在内。与此相比，领先的公司却坚定地与供应链合伙人通力合作，对合作事宜采取积极的态度，并努力寻找双方互利的机会。拓展公司在供应链上的受众量积极地与供应链上的供应商合作。 
    互联网具有极为庞大的受众量，公司可以利用它超越当前的供应链合伙人范围，接触更多、更广泛的企业。领先的公司通常会将其受众范围拓展到自己供应商的供应商、客户的客户。 
    Adaptec是一家生产高科技零部件的企业，它为我们提供了一个拓展受众量的范例。该公司在考虑扩展受众范围时，没有选择花上12亿美元建一个新的生产企业，而是组建了一个包括生产商、供应商、供应商的供应商在内的虚拟工厂。现在，Adaptec公司利用互联网对所有这些参与者的生产行为进行实时计划与同步配合，其中包括产品规格、购买订单、即时更新及交货通知等。如果没有以互联网为基础的机构与经营，要想在这么广泛的参与者间进行协调是不可能的。公司并不仅仅避免了一项大规模的投资，还将制造周期从105天减少至55天，这也使客户非常满意。 
    改变供应链流程 
    公司还可以利用互联网逐步加强供应链上的各个层面，或者与新的参与者进行接触以推销产品或发放信息。领先的公司找到了改变供应链流程、创立自身优势的办法。 
    例如，FedEx与Kinko合作建立了一套新的文件分发流程，在FedEx独有的空运方式之外另辟悉径。这两家公司现在可以接收客户的电子版文件，并将其马上发送至欲接收此文件的客户打印机上。这样一来，FedEx与Kinko就可以实现当天交货，比传统的、即是两天内交货的方式都更节省成本。这两家公司目前以这种方法于美国60个主要市场运作，它们计划在2001年年底前将服务扩展至全美80%的人口。 
    增加收入--不仅仅是削减成本  
    对于大多数公司而言，它们只是指望着利用自己的供应链减少材料、运输及库存成本。然而，领先的公司在削减成本的同时，还把注意力放在增加收入的前提上。 
    当一家公司利用互联网来减少订货到交货次数、提高可靠性并扩大产品选择范围时，它的客户就会以提高价格或要求增加市场份额来回应，有时甚至这两种措施都会用上。而当公司与其客户展开合作，共同利用互联网进行产品开发时，客户将从中受益，公司自身也将因此而受益。对于那些利用互联网来拓展全新客户的公司而言，这就等于开辟了新的创利源泉。例如，-家生产工业阀门的公司过去一直将大部分产品卖给造纸、化工及石油产业的客户。而当它采用了网络客户界面后，公司便进入了一个由商业分销商和建筑承包商构成的全新市场，仅第一年就增加了5%的收入。 
    改革自身能力开辟全新产业 
    以很方便地向身处其他行业的企业提供优质的服务。领先的公司便充分利用了这一机会，创造了全新的收入源泉。 
    例如，Banta是一家印刷及文件管理公司，它知道自己的全球网络定位及追踪技术除了应用在文件分发系统以外，还可能有更大的用途。因此，公司便通过一家与原先业务完全脱离的企业，为电子行业提供库存及分发管理服务。通过这样的做法，使得Banta的新客户降低了支出，提高了服务素质并增强了公司对营业环境改变而做出相应调整的能力。 
    攫取利益 
    即使是最好的战略也可能在实施的过程中走样。你可以从供应链中找到创造真实价值的机会，下列四条方针是需要认真领会的： 
    关注实施的过程 
    对最重要的项目全力以赴，推迟或干脆取消其他的项目。我们的调查显示，成功实施所面临的最大危险之一就是同时开展太多的项目。我们发现，许多公司由于同时开展的项目太多，结果反而把自己搞得疲于奔命。效率最高的公司只会开发那些能够快速取得效益、或能为公司切实地赢得长期优势的项目。 
    将实施过程分割以便管理 
    成功的项目实施是那些分解成小部分进行、具有明确效果与清晰利益的操作过程。对于接受我们调查的公司来说，清晰的供应链投资(投资额少于5000万美元)以百分比计能够获得三倍的回报，即1.5亿美元。此外值得注意的是，大部分小项目的回报都超过了原先的目标，而大项目的回报则低于原来的预期。对业务过程的投资至少应与对IT的投资一样多。 
    接受我们调查的主管们称，供应链一体化的最大障碍是，他们自己和供应链合伙人的业务经营都没有作好准备，来支持一体化的进程。他们认为，相比之下不恰当的IT只是一个小得多的障碍。然而，当我们向这些主管们问起他们是如何分配投资资金时，大多数人回答说，假如有一美元投向新的IT业，只有50美分的资金会投向业务运作的提高。但是，我们的数据却明白无误地显示，当公司的非IT投资额至少相当于其IT投资额时，公司的回报就会明显高出一筹。 
    尽量将IT经营得越简单越好 
    尽管我们充分认识到，在机构间进行系统与业务一体化确实是个挑战，但我们仍看到许多公司在实施IT工程时却费时失事。说实话，很多复杂和铺张的工作是毫无必要的。相反，简单的IT方案在获取供应链利益时却非常有效。比如，在我们上文提及的案例中，Adaptec使用低成本、现成的软件，将供应商的技术人员与自己的技术人员联系起来，仅用了12个星期就完全了整个项目。该项目在提高通信及优化制造设备利用率方面大获成功。