将生产转向低成本的国家是获得巨大节约的一种保险的方法。但是，无论你对需求预测多么准确，国际化拓展后的供应链也会是一种巨大的风险，甚至导致精心策划的海外计划失败。
    例如在时装行业，购买时节是可以提前估计出来，但也会因为无法预料的需求变化而措手不及。本来认为会成为时尚的颜色却因为变化无常的顾客的不同品味未能如愿地流行，也可能是气候的意外变化导致了购买结构的变化。突然间，供应链必须做出调整，以便在销售季节逝去前提供所需的商品。而由于零售商会将客户分成一些小群体而逐个追逐，这也令需求预测更加复杂。
    这些不定因素会使向低成本国家转移这事变得不可靠。企业现在正在意识到他们不得不平衡海外运作“两面性”。
“混合资源”战略 
    哈佛商学院的詹尼思·哈蒙德教授对服装行业供需关系进行了研究。她发现零售商经常对需求做错误的判断，而导致货物囤积。她总结说，对于需求高度不确定而交货期又很长的产品，零售商因此付出的缺货、降价、库存周转等代价会高于外包生产带来的好处。 
    在这种情况下，混合资源战略可能是个不错的选择。它是一个混合体，涉及两种生产能力，即满足意外需求巨变的“反应”生产能力，这种能力应该是在离终端市场附近的地方；和一个变化慢不太灵活的“基础”生产能力，比如像中国这样的国家。这种结合充分利用了海外的批量生产，同时某些时候，当迅速将产品投向市场比降低成本更重要，能提供迅速反应的选择。这些能力的优化组合受许多因素的影响，例如所涉及的产品。
    混合资源不是一种学术问题。麻省的一家纺织品生产商格力夫就从中受益。这家企业在哥斯达黎加有一家工厂，并且在亚洲提供资源供应。但是它在美国125000平方（英）尺的公司总部囊括了裁减、刺绣、仓库及大概200人使用的缝纫设备。
    在美国本土，格力夫为需要迅速周转和变化的时装公司提供快速的生产应变能力。这样的特殊市场领域使得该公司繁荣发展，而此时一些当地的纺织品厂由于海外的竞争而迅速地消失了。
    格力夫及其他公司对这种特殊领域的探索说明，转向海外的决定不必分白与黑，要不拥有一切要不一无所有。即便你对全球资源某些方面不喜欢，像许多美国经理们一样，你依然能解决这些缺点而从中获益。你可以机动的方式进行全球资源，试探性地找到海外生产和本地灵活性最佳结合点。