嘉宾：张文中 物美董事长 董鹰 斯达造纸董事长 王祿誾 全威国际主席 苗鸿冰 白领时装董事长 
    随着全球化进程的加快，企业面对的已经不仅仅是一个小范围的竞争，而是日渐白热化的国际竞争，其中自然也伴随着合作。如何强化供应链管理，尽快学会以低成本、高效益获得先机也成了每个企业都要面对的课题。 
    在日前黑龙江亚布力举行的中国企业家论坛第五届年会上，四位企业人就供应链管理进行了热烈的讨论。 
    张文中：供应链正在起“革命” 
    要谈供应链革命，我们有必要先来看看零售市场在过去20年间的发展，看看供应链上从消费者、零售商到批发商、生产商，再到生产商之前的各种原材料供应商之间到底发生了怎样的变化。 
    在不久以前，不管是中国还是美国，其实全世界都是生产在主导着消费。但如今在美国，供应链已经发生了很多变化：在美国有若干进入世界500强的消费品生产商，它们产品总量的80%都是被排名前十位的零售商买走的；也就是说，前十大的零售商已经控制了生产商。消费已经反过来主导生产，这是和过去完全不同的供应链现实。 
    而在中国，消费对于生产的作用还远不如发达国家大，原因在于我们现在供应链的革命还处在初级阶段，我们供应链的管理水平还非常低，但这并不意味着中国可以回避这种革命。 
    董鹰：形成安全供应链的关键 
    我们谈的这个话题有些难度，流通业可以通过卖东西实现零库存，把上一家的成本通过流转让下家消费者来承担，但生产制造业却做不到这一点。 
    比如斯达每年需要25万吨木材来进行生产。中国每年进口1000万吨木材，而我这个企业则需要近30万吨。因为如果企业的前端保证不了，后端就根本无法支撑。 
    那么供应链的核心是什么？供应链就是在ERP基础上更高一个阶段地利用信息的先进管理。对企业而言，供应链是一个加工单元，最前身是供应商的供应商，后身是客户的客户，这是一个完整的物流控制过程。 
    接下来，企业如何利用供应链集中精力发展主业呢？比如丰田公司，他们建造了丰田城，里面1700多个企业向丰田供应零配件，丰田就可以把主业逐渐缩小变成汽车的前身研发。但对一般的企业来说，如果要集中全部精力从事自己的生产单元，将前端所有的东西都往外包，一旦控制不住那些供应商，成本控制就麻烦了。 
    但对于制造业而言，必须像丰田那样，成为能够控制行业横向发展的核心企业才是发展方向。 
    要形成这样一个安全的供应链，企业首先就要在体制上转变，让投资多元化，和相关企业建立良好的投资关系；其次，机制要转变，一是建立适应数据管理的基本制度，二是使这个数据有很好的、可控制的流向，三是将供应链系统中与自己有关系企业的ERP数据，都存储下来。 
    成为核心企业以后，如果我要砍伐森林，就可以请别的人到我的森林里采伐，用自己的产业来控制前端的成本，由供应链延伸到产业链，那企业就成功了。 
    王祿誾：全球供应链增加竞争力 
    目前我们面临的是全球化的竞争，那么我们怎么以最低的成本追求最高的效益呢？如果每个事情都由自己来做，那企业的成本就会相当高；而如果把所有分工都搞清楚，很多工作便可以转移到更专业的公司来执行，企业就会相对节省很多成本，这是供应链能够为大家带来的好处。 
    举个例子。我一年大概采购10亿美金的产品，为降低成本，我会分别从不同的国家采购，孟加拉的工资成本不到中国的40%，印尼的工资成本也是中国的30%~40%。同时，我还可以把很多订单发到别的国家和地区生产。比如牛仔裤，我们到中国台湾省采购布料，用日本的拉链、中国香港的钮扣、大陆的印刷和标签，然后运到非洲组合。 
    从全球供应链的观点出发，我们不光是资源要优化，人才也要优化。以前有一段时间中国讲小而全，什么都自己干，事实上什么都自己干，结果肯定是什么都干不好。中国企业要再往前走一步，一定要学习利用更优秀的人。中国有足够大的市场，等到这个市场慢慢饱和以后，我们势必要在学习使用全球最优资源之外，使用最优秀的人才。 
    苗鸿冰：供应链管理是合作问题 
    白领时装的定位比较高端。顾客经常问我，一个中国品牌为什么还卖这么贵？我会告诉他，我们之所以卖这么贵，是因为有一个庞大的供应链支撑这个品牌：白领的设计是意大利的，面料是法国的，市场营销是全球的策划公司，广告、模特也都是利用全球的优秀人才。 
    我们今天探讨的供应链，谈到底就是一种合作。 
    合作过程中，第一重要的是责任。企业及其上下游、合作伙伴要共同承担责任。如果不负责任，供应链即便建立起来也是不健康的。 
    第二，供应链是一种速度。如今对于服装产业来讲，如果没有速度一切都没有用，信息的收集、处理包括ERP等等的速度，成了制约服装产业发展的重要因素。如果我们有了很好的速度，也就赢得了改错的时间和机会。 
    第三，供应链是一种投资。这种投资除了硬件、信息系统的投资外，更关键是对合作伙伴的投资。说到供应链管理，人们常常以为是以最低的价格压低供应商的利润，但这是个误解———如果自己的合作伙伴都死了，那么自己的企业又如何持续发展呢？ 
    第四，供应链管理过程中是一种门当户对的强强合作。我们现在毕竟不可能和世界最优秀的人、最优秀的公司合作，选择门当户对的人合作既现实，而且也能在供应链管理上获利。