一 引言 

 　 随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。 

  　二 世界经典的沃尔玛供应链管理 

    从1962年萨姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰：1991年营业额326亿美元，超越西尔斯百货公司成为美洲最大的零售商；1996年营业额1060亿美元，成为世界各大零售商之首；2001年营业额2177.99亿美元，超过了排名第一的埃克森·美孚石油公司；2002-2004年连续三个年度稳坐《财富》杂志500强榜首。40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。 

　　“一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”[1]。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。 

　　沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越： 

　　（一）顾客需求管理。“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”[2]，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿这样说。 

　　沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。 

　　正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。  

　　（二）供应商关系管理。供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。 

　　与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 

　　沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。 

　　（三）物流配送体系管理。沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”[1]。 

　　完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。  
　　（四）供应链信息系统管理。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。 

　　沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。 

　　通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。 

  　三 供应链风险不容忽视 

  　供应链在给企业带来巨大利益的同时，也暗藏着巨大的风险。供应链上物资从供应源流经众多节点企业，最终到达用户手中，要经过运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等诸多过程，期间伴随着商流、物流、资金流和信息流的发生。显然，供应链是一个非常复杂的动态系统。然而供应链管理的主体并不能控制供应链上所有的资源，虽然整个供应链是一个利益共同体，但供应链上的企业毕竟是一个个独立的经营主体，有各自的经营战略、目标市场、技术水平、管理制度以及企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形，所有这一切都增加了供应链管理中的复杂性和不确定性，从而导致风险的产生。因此，在分析供应链利益的同时，更要重视对供应链风险的认识。 

    （一）外部环境风险因素[3]：包括自然环境、政治环境、经济环境、法律环境及科技环境等。这部分因素一般是不可人为控制的，例如自然环境风险因素中的水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落等；经济环境风险因素中的金融次序、经济周期、通货膨胀等；科技环境风险因素中的克隆及转基因食品等。 

　　（二）内部运作风险因素： 

　　（1）经营决策风险，主要是由供应链经营管理的决策所产生的风险。 

　　（2）供应商选择风险。需求企业从降低成本的短期利益考虑，会优先采用独家供应商制度，因为这样可以降低交易成本，供货比较稳定。而供应商从保护自身利益、打击竞争对手的立场出发，也会要求采购企业建立独家供应商制度。但是，采取独家供应商制度存在巨大的风险，如果任何一个环节出现问题，整个链条就会非常被动，甚至崩溃。 

　　（3）文化兼容风险。不同的企业一般具有独特的文化，表现在企业经营理念、制度安排上，也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。不同企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理方法而产生不同的结果。而且供应链本身就是一种动态的联盟，这种动态的变化进一步加大了企业文化的风险。 

　　（4）物流运作风险。这是物资在流经供应链各个节点企业的过程中，由于交通事故、道路状况、天气情况、卫星定位、运输工具及物流控制管理软件等出现异常，而导致无法准时交货可能带来的损失，如交货延时、供应链形象受损等。 

　　（5）利益分配带来的风险。同一个供应链上的企业是一个利益共同体，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，某些企业获利水平过低将导致消极合作甚至退出供应链。同时，在如今的微利时代，由终端需求拉动的订单生产，利润空间本来就不厚，如果供应链不能有效创造利润，供应链存在的理由将被提出质疑。 

　　（6）道德风险[4]。契约是供应链上各环节合作的基础，是连接不同企业的桥梁。由于契约的不完备性和机会主义的存在，我们不能排除某些企业为了短期利益最大化，抛弃职业道德，做出损害供应链利益的行为，这样的风险是不可避免的。 

　　（7）信息处理风险[5]。信息在传播过程中由于各种原因的失真而产生的风险，包括信息可获性、信息完整性、信息可用性和信息关联性等风险。按风险产生的原因可分为两类：技术缺陷产生的信息处理风险，如网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度等；供应链运作过程产生的信息处理风险，即牛鞭效应，供应链运作的环节越多，这种效应越明显。但是这种效应是无法避免的，是供应链的固有特性。 

　　（8）合作伙伴的能力风险。供应链的一个重要特征就是网链群体的整体效率与能力取决于供应链上效率最低的那个企业，能力最薄弱的节点企业会限制供应链整体功能和效益的发挥，成为整条供应链的瓶颈。因此，被选择的合作企业是否有足够的能力来实现分配的功能，是否具备高效率的内部资源整合能力，将制约整个供应链效率的发挥，直接影响到供应链的正常运营和整体的竞争实力。 

  　四 沃尔玛的成功经验对我国企业规避供应链风险的启示 

  　供应链管理被引入我国已有一段时间，真正推行和尝试的行业与企业寥寥无几，但其在国外优秀企业的运营过程中所展现的巨大能量使每个企业都心驰神往。因此我认为，选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为我国企业实施供应链管理作一番未雨绸缪的工作是十分有必要的，而沃尔玛公司正是成功实施供应链管理的优秀企业的典范。 

　　（一）做好政府公关和精心策划是规避外部环境风险的有效措施。在进入WTO之前，中国零售业并不是一个全面开放的市场，对于一个国外零售企业的进入，政府的认可与支持显得尤其重要。但1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。在进入中国市场之初，沃尔玛的对外扩张一直保持少有的谨慎，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在开拓市场时与政府部门建立良好的关系对于企业规避外部环境风险的重要性。 

　　（二）由于沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。 

　　（1）在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。 

　　（2）供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。 

　　（3）零售业是距离最终顾客最近的流通环节，一方面几乎所有产品都必须流经这一环节，使沃尔玛根本不存在供应商选择风险，另一方面，顾客需求信息的变化随时通过企业调查反馈到沃尔玛，其间没有任何环节的失真，因此，能够有效克服牛鞭效应的影响，使信息处理过程产生的风险减小到最低程度。 

　　（三）对信息技术和信息系统建设的高度重视，既是成就沃尔玛零售王国的重要保障，也是控制沃尔玛供应链风险的有效手段。沃尔玛的信息系统是世界上最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，又投入7亿美元建立了计算机及卫星交互式通讯系统。他在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效、降低了成本，加速了商品流转以满足顾客的需要。其运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统（GPS）对车辆进行定位跟踪。通过以上对信息管理系统的大力投资和对信息技术的广泛应用，沃尔玛的物流配送目前已经成为世界上最好的配送系统之一。 

　　（四）对供应商的策略性管理使沃尔玛面临的道德风险逐步降低。一方面沃尔玛与供货企业保持和睦的关系，亲自参与帮助供货企业降低生产成本的努力，通过采用先进的通信技术，与供应商共享信息，以及为关键供应商提供超市中自由布置的空间、为供应商提供信息管理系统的软件支持等方法与供应商建立合作伙伴关系，另一方面沃尔玛通过制订严格的标准和要求，约束各供应商的行为，恩威并施、双管齐下的供应商管理措施大大降低了供应链面临的道德风险。这一事实充分说明，由于契约的不完备性是客观存在的，所以我们必须采取适当的激励措施作为补充，因此为避免道德风险的努力与适当的激励措施要策略地结合，才能达到理想的效果。 

  　五 结束语 

  　供应链管理已开始在企业中全面实施，对供应链风险的认识和规避策略的研究也在不断深入。然而，现实生活中供应链管理的具体实践将比理论研究更加错综复杂，而供应链风险也将是千变万化。如何最大限度规避供应链风险，从而正确把握供应链管理的有效实施，企业界任重而道远。