随着信息化普及的深度和广度不断加强，对于中国的制造业而言，信息化的实施也呈现出各种变化和需求。是否选择实施ERP？怎样通过ERP提升制造业的信息化效益？在ERP实施过程应当注意什么问题？在ERP大行其道的今天，仍然有很多企业对ERP的认知存在误区。 

　　我国著名的ERP专家陈启申教授指出，企业在建设信息化过程中，必须突破实施ERP的心理障碍，要做到“知理、知己、知彼、知用”，才能完善企业信息化系统的建设，提高企业的核心竞争能力。 

　　三重实施ERP心理障碍需突破 

　　ERP进入中国将近20年，时至今日仍然是企业信息化建设关注的焦点。在这些年中，ERP或被神化或被妖魔化，关于ERP的是非功过莫衷一是。而对于企业用户而言，仍然存在对ERP了解程度参差不齐，往往不愿意轻易尝试实施ERP，或者对ERP的作用存在很大的心理障碍。 

　　首先，ERP是死地。原联想总裁柳传志曾在干部动员会上说过这样的话：“上ERP有可能是早死，不上ERP只能是等死”。而在缺乏对ERP深入了解的前提下，柳传志的这番话被业界传为“上是找死，不上是等死”的误言，这也对ERP在中国的应用产生了极大的阻力。但事实上是，当时联想在IBM和惠普的包围之下必须要突围出去，否则就有可能覆灭，所以联想必须突围出去，而ERP则是关键。从现在来看，联想不但没有困死逆境，反而得益于ERP系统的顺利实施，成就现在国际化企业的辉煌成就。 

　　其次，ERP成功实施的概率非常低。而这种现象在当时，是因为管理人员与系统技术人员无法沟通，造成了管理与技术的脱轨。比如系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配，系统的应用过程脱离了企业的控制范围等等。由于存在这种误区和受企业发展现状的困扰，更多的企业用户对ERP是否能够成功帮助企业解决问题产生了怀疑。 

　　第三个障碍是“ERP要从根本上彻底实施企业业务流程的重组”。这对于任何一个企业的管理层来说，都是无法接受的——上ERP就意味将之前的业务架构和组织体系完全推翻！这种信息化系统的建设所涉及的人力、物力、财力以及时间成本都是企业无法承受的。 

　　对此，陈启申认为，造成这三种心理障碍的根本原因，是中国企业对ERP存在极大的误读现象，没有完全领会ERP的本质以及ERP系统实施的流程，对ERP进行了断章取义。对于企业管理层而言，ERP是一种思维方式，而不是改革的力度。它更讲究的是从技术层面，帮助企业优化业务流程，改善企业在信息化建设当中出现的问题和症结。 

　　而对于企业在实施ERP过程中面临的不同困难和挑战，企业的管理决策层必须做到“知理、知己、知彼、知用”，知理和知己尤为重要。知理是指作为企业的决策层应当理解ERP，在做出决策前应当避免上述的三种心理障碍；而知己，则是企业要做自我诊断、分析，充分了解ERP实施可能带来的效益状况。 

　　管理层必须做到“知理” 

　　ERP从根本上来说是一种信息化管理，区别与传统的管理，它更强调管理的创新，通过信息化手段实现管理效能的优化。因此，从传统企业运营所积累的管理经验，并不能有效的理解和把握ERP，这就要求管理层必须重视并重新审视这种创新型的管理思维方式。 

　　那么如何正确的理解ERP呢？ERP是信息集成的，在其几个核心业务当中，是怎么样把几个业务、信息集成起来，为什么能够给企业带来效益呢？它和生产管理、信息化管理有哪些区别？ 

　　首先，从企业内部的业务流程来看，每一个流程步骤之间是什么关系呢？从流程上游输入一些信息，经过增值处理，把有用的信息传递到下一个步骤去。任何一项业务单独运行都是没有意义的。例如合同处理完以后，后面采购、生产都不支持，就不能按时交货。陈启申认为，每一部分业务流程都是需要其余部分业务流程的支持，任何一个环节都是有供和需的双面性。 

　　业务流程是客观存在的，例如企业内部流程由于跨部门，所以可能因人而异；供需链流程由于跨企业，就难以实现实时沟通。ERP的作用在于要规范（精炼、加速）业务规范；监控业务规则的执行；实时记录、快速运算，集成流程信息，可追溯审计；分析、优化流程，实现增值共赢、加强竞争优势。这也就要求控制和优化流程必须先实现可视化——每项业务都有其特定的流程；任何结果都是由特定的流程产生的；只看结果，不问过程，难以判断信息的可靠性。只有当流程是“可视的”或“透明的”，才可能对流程进行监控、改进或重组。 

　　其次，从信息集成的角度来看，由于信息集成的特点是来源唯一性，任何数据，由一个部门，一位员工负责输入到系统后，不需要第二个部门、第二个员工重新输入，这是来源唯一性。ERP则能减少重复劳动，提高企业运营效率，同时做到尽可能的避免差错。但是信息集成并不是最终目的，ERP实施最终要达到的结果是实现信息的实时共享。数据一旦产生或者发生变化，相关业务部门都能在第一时刻知道这个情况。所有数据放到一个数据库，然后进行共享。如果环境有变，相关的部分马上都进行变化。决策的时候就按照同一个信息来源进行决策，数据来源是唯一的，这样决策就会一致。 

　　充分了解自己才能有效实施信息化 

　　陈启申认为，“知己”是有效实施ERP的重要前提。首先企业要明确自己的定位；第二，企业要了解的行业特点，企业在产业链上的位置，企业规模与组织形式，以及企业的营销策略。 

　　企业在做需求分析之前要做企业诊断，要知道自己存在什么问题，从何处入手解决问题。找到问题以后，就把需求分析分两个层次，一个是宏观层次，一个是微观层次，以此来决定是否该实施ERP。比如说企业销量小了，可能是性能差、质量差，可能是工艺落后、没有保证体系，这些问题ERP可以去解决。如果定价高，是由于成本问题引起的，ERP可以解决。如果市场定位不准，ERP也可以帮助分析。如果交易量长了，ERP就解决不了，计划失控了ERP可以解决，就要看企业存在的问题是不是ERP可以解决的。只有把问题最根本的根源找出来，才能把它解决掉，才能避免以后再发生类似的事情。 

　　同时，信息化战略要服从企业经营战略，然后进行信息化研究，明确这些措施用什么信息技术来支持。把投入、支出做出一个体现，根据投资效益分析来决定ERP的定位。 

　　对于ERP实施的结果，陈启申强调，企业要明确实施信息化的目的，不是为了信息化而信息化，而是通过信息化能给企业带来什么，解决什么问题。