导言：研究与实践表明，“业务流程从属业务模式，业务模式从属企业战略”，它们之间也是一种协同的供应链关系。因此，企业在ERP应用过程中，仅有业务流程重组和信息集成应用是远远不够的，必须引入业务模式重组，并着力推动业务模式重组，只有这样才能实现ERP应用战略目标：改变传统的业务模式，带动企业管理现代化，促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。  

　　美国《CIO ;Insight》杂志曾发布一项2007年IT应用30大趋势研究报告，该报告于2006年通过对5178个企业的CIO、COO、CFO和副总裁的调查分析认为，“IT推动业务流程重组”和“IT推动模式创新”是2007年IT应用的两大主流方向，也是30大趋势的两个重要组成部分。  

　　北京科锐配电自动化股份有限公司（以下简称北京科锐）在ERP应用过程中，并没有单纯地满足于软件实施和信息集成应用，同时也悄然完成了管理的进化，在IT推动流程重组和模式创新上，做出了有益的尝试，取得了明显的绩效。  

关于北京科锐  

　　北京科锐是依托中国电力科学研究院发展起来的高新技术企业，主要从事新型配电设备的研发、生产和销售。公司于1989年成立，率先引进并推广美式箱变、户外环网柜、预铸式电缆接头、预绞式线路金具、永磁机构真空开关、城网重合器等新技术产品，以及欧美配电自动化工程技术。  
　　作为一家技术导向型的电力设备制造企业，北京科锐的产品线非常宽，主要集中在三大块：一是箱式变电站、环网开关柜、分支箱等装置，二是电缆附件及永磁机构真空开关等，三是故障指示器等自动化电子设备。除了向客户提供技术和产品外，科锐还可提供配电自动化工程的全套技术和设备。  

　　北京科锐的生产类型属于典型的装配型，并且是小批量、多品种按单装配生产。用户大部分是电力局、供电公司，这些机构在为小区或某单位建电站时就需要科锐提供产品设备。接到客户所下的订单后，北京科锐根据需求编制计划，组织生产；虽然有自己的核心技术，但组装产品的零部件大多数是从外面采购进来的，具有多物料和多财务的特点。  

　　北京科瑞管理层都是硕士学历以上，员工共有470多人，一线生产部门有220人左右。董事长张新育是北大光华管理学院EMBA，对于企业发展和信息化建设有着深入的理解和理性的认识。他认为公司信息化的战略目标就是在信息集成应用的基础上，对业务流程和业务模式进行重组优化，最终在战略上带动企业管理现代化，提升企业管理水平和生产力水平。  

　　科税的大型变电柜产品　  

　　用ERP实施来优化流程  

　　业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组、孤立存在的。它遵循企业的发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。一个企业的业务流程是否合理、高效，将取决于这个企业的供应链、市场营销、产品研发、物料采购、产品制造、财务成本、物流配送、售后服务等业务模式的先进性和可行性。  

　　北京科锐的领导层深知，实施ERP绝不是把原来的手工流程电子化，必须按照ERP系统中所蕴含的管理思想进行流程优化。一个优秀的ERP软件，包含了多年以来多个企业的知识萃取。因此，公司流程基本上都是按照神州数码ERP的易飞系统来重新规划，在软件实施的同时进行了重组和确定，所有结构化的问题用ERP系统中流程化的方法都可以获得解决。北京科锐的日常企业运作主要是生产、供应、销售、财务四大项，这些结构囊括了企业大部分的内容。流程就是这些结构按照一个固定的规则来运行，例如，“销售→订单→采购→入库→生产→配送及后期服务”这样一个业务流程，以往各个部门分管自己这块业务，现在通过ERP系统，每一个流程都可以在ERP中有记录，如数量、配送时间等等。每一个问题都按照系统中设计好的流程来运转，成本分析更精准了，各部门在系统的主轴上运转，形成一条完整的链条。  

　　以电缆附件的发货为例，北京科锐与客户签订合同时，具体的电缆附件往往并没有确定，到发货前才会明确数量和规格，所以针对这个订单，生产车间只生产除去电缆附件的本体。原来的流程是：本体生产完毕后，销售部纸面传真给仓库，仓库接到销售部门的指令后按要求准备电缆附件，并随同本体一起发货。这样的流程，又是基于手工作业，订单管理和出货管理都相对复杂。ERP上线后，生产车间虽然仍只生产本体，但在发货前，由仓库开立返工工单，领出本体和电缆附件再入库发货。所有的流程均在ERP系统中进行，保证了单据前后的一致性，数据查询起来也一目了然。类似这样的流程重组，北京科锐和神州数码ERP的顾问一起制定出了近百条。  

　　流程优化带来的效益之一是，财务结帐时间由原来的10天左右缩短到了3－5天，ERP系统帮助成本核算人员从以往繁琐的帐务核算中解放出来，把更多的精力转移到成本控制和分析，甚至决策建议上来。其它部门的操作人员也通过ERP系统的实施与应用，了解了企业运营的整个流程，能够比以前站到一个更高的角度来看问题。员工在职能上看似不经意的变化，其实从更深层意义上是员工视野的开阔以及整体素质的提高。这对于一家可持续发展的现代化企业来说无疑是一笔巨大的财富。  
　　库存与生产的进化  

　　绝大部分装备型制造企业都会对常用零部件设定某个数量的安全库存，当仓库中的存量降低到安全数值以下时，就必须提前进行采购补充，以免延误生产和交货。北京科锐也不例外，而且它的生产还有明显的淡季和旺季之分，忙时和闲时形成两个极端（例如2006年第四季度的产量就接近全年的一半），所以就更难以保持平衡的安全库存了。易飞ERP系统的进销存模块使库存管理功能完成了进化。由于仓库中的每一笔出货和进货都能实时的反映在系统中，一旦某种物料低于起初设定的安全库存时，易飞ERP系统会自动报警提示。  

　　科锐的配电箱产品  

　　北京科锐的需求弹性都很小，订单指定的交货期往往是不可调的。影响交货期的关键因素在于设计、采购和生产。上ERP以前北京科锐有将近60-70%的情况不能按时交货，销售人员到期时就不停地催生产部门，新来的销售人员在催，区域的销售经理也催，许多人同时催的结果往往是，谁的权力更大一些，生产部门就把谁的订单往前调，于是内部的生产计划就被打乱。实施了ERP之后，所有的生产计划都在ERP系统中根据订单实际的优先级来排产，生产部门只需按照系统中设定的计划有条不紊的进行即可，杜绝了人为干预的因素。目前公司的按期交货率较之以前有了40％以上的提升，客户满意率也达到了80％以上。  

　　公司的二次生产是其生产管理中最棘手的问题。同客户签订合同时，很多技术细节还没有确定，但要先开工生产已确定的部分，称为一次生产；后期技术方案确定后的生产部分，称为二次生产，形成边设计边生产的业务模式。不仅新产品开发要重新设计，而且生产过程中也有大量的设计变更和工艺设计任务，设计版本总在不断更新。频繁变更的生产计划、临时插单、改单（很多工单生产到一半要改装成其他产品）等现象，使企业对于生产计划的制订与生产任务的管理都变得异常繁重。以手工作业方式处理BOM时，经常存在“料表更新不及时”，“各部门数据不一致”的现象，很容易发生错误而导致生产秩序混乱，从而带来交货拖延、物料呆滞、库存积压等不良后果。  

　　ERP上线后，通过BOM变更和工单变更的方式，将二次生产用料添加到BOM和工单上。由于系统强制规定必须录入工单变更、领料单、退料单来记录改装过程，环环相扣的设置使得某一个环节出现问题，就必然影响到下一个环节的结果，于是很快就可以向上追溯到相应的工单，校验和修正都变得方便快捷。由此产生的效果是：零部件挪用的现象大大减少，原来生产人员在车间现场拆卸、挪用，导致生产管理人员根本无法掌握在产工单的具体生产进度和缺料情况，现在这种现象已经基本杜绝。  

　　化零为整　用集成平台来统一管理  

　　北京科锐下分五个事业部，分别是箱变部（变压器行业）、开关部、组装部、指示器部、GRC部。易飞ERP上线之前，各事业部有各自独立的采购权、人事任免权及生产管理的权利，就像五个独立的子公司。这样的结构模式，在初期使北京科锐的业务获得了飞速发展。但是，当企业发展到一定规模的时候，物流和信息流及资金流的统一管理就成为一个很关键的问题。由于五个事业部距离较远，内部的协调、沟通要求较高，只有给五个事业部建立一个共通的平台，才能实现统一管理。  
　　易飞ERP上线后，公司各部门共分布了70个并发用户数，5个事业部都可以同时在终端上按照一个统一的流程规则来运作。各个事业部的采购权、人事权也开始逐步合并，仓库管理也进行了集中，在统一规范流程的基础上重新划分了组织结构，使原本比较分散的5个事业部得以在一个平台上统一调度。包括产品信息和编码，也借机进行了一次全面统一的编制。  

　　化零为整的事业部管理模式，使得内部工作效率明显提高，部门之间信息传递速度加快，并且信息共享度有了空前的改进，消除了原有的信息孤岛现象。  

　　成本节约的效果尤为显著。原来公司各部门之间的内部沟通成本很高，由于采购和生产各自为政，当企业需要几个事业部分工协作来满足一个订单的时候，内部沟通不畅往往会耗废极大的人力和物力，经常因为某一个环节的滞后而影响交货。现在通过ERP系统的单据流转和实时查询，人员和信息的内耗几乎降到了零，各个部门的生产进度也在系统中一目了然。库存管理中的重复采购和紧急缺料现象降到了历史最低值，库存中的资金占用也降低了20%以上。  

　　集成管控的模式，实现了向管理者输出实时、准确的决策分析数据，为决策层进行毛利分析、周转率分析、销售分析提供了条件，拍脑袋决策的时代从此一去不返。基于对企业运行状况的真实了解，基于实时的经营数据呈现，企业决策者能够有理有据的做出最准确的决策。这是管理水平升级的具体表现。目前，统一的内部流程和内部控制体系已经在北京科锐公司里形成，业务流程的重组、业务模式的优化，组织结构的调整，监控力度的加强，都为企业的战略扩张做好了准备。  

　　软着陆　保障ERP项目顺利实施  

　　对于上ERP，下面有几种心态，一种是对从未接触过的新东西自然产生的抵触感，另一种是害怕因此而增加工作量，流程变得更复杂。从操作员工个人的角度来看，产生这些情绪是很正常的。解决的方法其实很简单，意识形态决定项目成败，从思想认识上让大家提到一个企业战略经营的高度，自然就能理解和接受ERP。只要在思想上完成软着陆，公司上下一心去推行这个ERP项目，自然就没有不成功的道理。  

　　2005年5月，在易飞ERP项目启动大会上，科锐总经理郑重发布了“不换脑子就换人”的原则，并随后通过多次培训动员，科锐终于统一了员工和管理层的认识。正如“鞭子高高举起，轻轻落下”的管理思想，公司在项目执行中并没有出现任何一例员工因阻挠ERP推行而被开除的事件。常务副总安志钢还给各部门经理每人买了一本关于ERP的图书，让他们利用业余时间学习参考。事后证明，这些书籍所起到的正面推动作用是不容忽视的。  

　　为保障项目的顺利执行和监控，公司成立了领导、项目、业务三级工作小组。第一级领导小组成员是公司的高层及各部门高层，第二级项目小组是中层干部，包括各部门与ERP有关的经理，第三级是各部门的ERP实施小组，组长就是第二级项目小组的成员。强大严密的执行团队，是顺利推进ERP项目的基础。  

　　ERP实施前期的业务数据梳理和部门协调是一项巨大的工程，同时也是一项至关重要的工作。公司企管部的人员回忆说：在准备技术数据的过程中整理了近20000份材料。在财务部门也有同样的经历，神州数码ERP的易飞系统和原来的财务软件过渡使用阶段，所有的账务都需要在两个系统中同时做，工作量是原来的两倍还要多。经过各部门人员的共同努力，最终编制了84个业务流程，19639个品号信息。这为2005年10月份成功并线扫清了阻碍。  

结语　经验分享  　　

　　在问及这一项目实施成功的秘诀和经验时，北京科锐的安总坦言：从微观来看，公司ERP项目成功的因素很多，如项目组的人员素质，合理的项目组织，包括项目组的人员合理配置，标准化的实施流程，品号、BOM等数据审核制度的早期建立，编写详尽的岗位操作手册，以及贯穿整个项目实施始末的人员培训等等，都起到了积极的作用。从宏观来看，公司并不仅仅是把ERP当作一个IT项目来推动，而且通过它进行了深入的流程变革和模式重组，也正是如此，北京科锐的ERP系统上线才不仅仅是一个管理工具的升级，而是完成了一次企业管理的进化。  

　　神州数码ERP北方区顾问总监梁景茹则认为：作为软件和服务提供方，在为客户实施信息化项目时，软件的成熟度，软件系统与企业的贴合度，以及服务团队保持足够的服务水平和服务态度都是最基本的。此外，实施服务提供方还必须深刻理解“业务流程从属业务模式，业务模式从属企业战略”的协同供应链关系，简单的软件系统上线决不是唯一的衡量标准，一定要通过系统的实施推动客户的流程重组和业务模式优化，进而实现客户企业管理的进化。只有如此，才能真正地为企业带来实效，也只有如此才真正能体现出IT的价值。