新飞借力第三方物流   打造敏捷供应链

20世纪90年代末起我国家电企业迫于竞争的压力，刮起了挖掘“第三利润源泉”的物流创新之风，揭开了家电制造企业探索高效率、低成本的现代家电物流发展之路的帷幕。
短短几年时间，许多企业相继推出了家电物流发展的新模式。1999年，海尔成立物流推进本部、组建物流网络、自营物流，创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”。同年TCL与南方物流有限公司合伙成立了TCL南方物流有限公司。之后，TCL又分别成立了物流管理部和物流运作部，前者主管规划设计，后者主管实际运作，开始了摸索和推进物流模式的新尝试。2000年美的集团把物流业务剥离，成立了具有独立法人资格的子公司――安得物流公司。2001年，中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司等五家公司共同投资了专业的第三方物流公司――安泰达物流有限公司。2005年，长虹成立了整合了内部物流管理职能的新物流公司，确定了新的物流组织框架，从仓储、运输、信息化三处着手实施了其物流改革。虽然海尔转型不利四面楚歌，美的不得不重新面对安得的去留，安泰达隐藏信任危机……，越来越多的模式出现了不同程度的问题，但这毕竟是中国家电制造企业在探索物流发展道路上的大胆创新和尝试。
新飞同样也卷入了家电行业的这场物流改革旋风之中，不过有所不同的是新飞没有进行大刀阔斧的改革，而是走出了一条稳健的循序渐进的发展之路。一直以来新飞都在为构建高效物流系统、打造敏捷供应链而不懈努力着，新飞的物流发展之路可以归结为：坚守一个理念，实施两个战略。即坚持务实创新的物流理念，科学实施物流信息化战略和第三方物流战略。
物流理念 务实创新
一个企业的理念可以对公司员工产生激励、约束和导向作用，可以决定这个企业变革和发展的方向。在新飞“立足现状，开拓创新”是一条不变的格言，新飞的物流管理者强调的是着眼于未来学习先进理论，立足于现实实施改进方案。一些先进的物流管理思想和实践经验是值得认真研究和学习的，但这些思想和实践并不一定全部适合本企业现状，所以新飞既不盲目追求华而不实的物流运作，也不创造标新立异的物流模式，而是一直坚守着务实创新的稳健发展之路。
长期以来务实创新的物流理念一直潜移默化的指导和影响着新飞物流的改革和发展。
比如，当区域配送在国内开展的如火如荼，各大企业纷纷建立大型配送中心的时候，新飞并没有跟风而上，而是根据新飞直发商业单位比例较大的现实情况，继续坚持发展从新飞总部到各商业单位的直达运输，并且还继续加大直发比例，尽量减弱配送中心的作用。经过协调努力，目前新飞产品从工厂到商业单位的直发比例已达到了总发货量的42％左右，这不仅有效的减少了中转过载换载，省去了装卸费用，降低了中转货损。而且大大加快了货物周转，缩短了客户订货周期，提高了物流反应速度及客户响应速度，为缔造敏捷供应链奠定了坚实的基础。
比如，当进行仓库合并作为一种降低库存成本最为有效的措施已经得到管理者（包括新飞的管理者）广泛认可的时候，新飞并没有作出进行仓储合并的武断决定，而是认真分析了新飞的现实情况，科学的对比了当前运作模式下的物流总成本和合并库存后的物流总成本，最终做出了保持现有模式不变等到发展成熟时再进行库存合并的决定。之所以做出这样的决策，主要是因为当前客户到新飞驻外仓库自提的比例较大，若合并库存后自提的比例必然减少，这将增加许多区域配送费用。
打造敏捷供应链的基石 信息化
新飞的现代物流实践是从物流信息化开始的，1997年，新飞电器引进Oracle ERP 10.7部署ERP系统，基于当时的具体应用需求和整个信息化的应用环境，新飞电器利用Oracle应用软件成功部署销售系统，并采用其它应用软件分别建立了财务系统和其它业务管理系统。新飞ERP系统的运行极大地方便了生产、销售、仓储、运输等业务的信息传递和共享，提高了组织采购、生产、销售的科学性、计划性，为降低物流费用奠定了基础。
2002年初，新飞电器对原有ERP系统进行全面升级，决定实施全面集成的ERP系统，建立起一套产、供、销、财一体化的管理体系，为企业各部门提供一致性的协同工作平台。经过升级的ERP系统更好地完成了各个部门之间的数据集成，有效地整合了公司内部和外部的资源，解决了及时供货问题；公司借助全面集成的ERP系统，优化、改造了物流管理流程，有效地减少了库存，降低了物流费用、缩短了生产计划所需周期。
但升级后的ERP系统依然无法涵盖所有物流业务，特别是在分销物流模块上还有很多空白，为此新飞外运部在2004年又在ERP系统的基础上自主开发了新飞干线运输系统和新飞物流信息系统，新建成的系统可以方便地与ERP系统进行即时信息交换，快速地将发运计划传送给各外包物流公司，同时各物流公司也可以通过系统即时地将运输信息反馈给新飞外运部，这不仅提高了物流信息的准确性，而且极大地加快了物流信息传递和处理的速度，为新飞构建高效物流系统、敏捷供应链创造了条件。
打造敏捷供应链的核心力量  第三方物流
新飞原来的产品运输、仓储等物流运作都是由本企业自有车队和新乡运输总公司负责。自有车队的运营，由于需要投入大量的营运资金、人力、物力，结果造成企业的物流费用居高不下；同时由于企业的核心业务并非物流，造成了企业物流专业化程度不高、运作效率低下，管理难于控制。而新乡运输总公司的物流运作也由于缺乏有效的竞争机制致使新飞的物流成本支出相当大，随着我国推动家电第三方物流发展政策的不断完善和我国家电第三方物流企业的迅速成长，新飞决定真正全面实施第三方物流战略。
1、自有车队转制
鉴于自有车队物流运输效率低下、运作成本高的缺点，新飞于2002年将自有车队转制。而新乡运输总公司若想继续同新飞合作，也惟有降低运输价格，力争在新飞的运输招标中胜出。
2、招标选择第三方物流服务商
2002年经严密筹划，新飞在全国范围内公开进行运输招标，为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业受到牵制，新飞最终决定将其物流业务分别外包给了包括新运物流、南方物流、中储物流在内的多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而新飞只需负责全面统筹管理。现在新飞经过近五年的物流外包运作已使物流成本大幅降低，物流反应速度和运作效率大为提高。
3、加强对第三方物流服务商的管理
由于物流外包存在着业务失控、用户满意度降低等风险，若不能有效调配第三方物流资源，打造敏捷供应链只能是纸上谈兵，所以外运部十分重视对第三方物流的管理，制定了详细的违约责任和奖惩措施，并实施了KPIs考核，设立了送货准时率、发货及时率、货损货差率、报表准确率等多项考核指标，以对第三方物流服务商的运作进行全面监控。目前新飞的48小时发货及时率已达到97％了，货损货差率降低至0.1％，从而有效地提高了效率、降低了成本。
同时为了打造敏捷供应链，以提高物流反应速度、加快货物周转，新飞还建立了48小时发货制度，客户的要货计划一经占货48小时内必须发运，否则将对第三方物流服务商进行处罚。由于48小时发货制度的建立使新飞总部的库存量降至了最低，基本上产品一经下线就立即装车发运，仓库中只有极少量的库存，这使新飞降低了大量的库存成本。同时由于发货及时率的提高，大大缩短了客户订货提前期，提高了客户响应速度和客户满意度。
新飞第三方物流战略的实施使之可以更专心于产品生产与研发，集中力量培育核心竞争力，使产品在市场上更具竞争力，增加了产品销量，销量的增加拉动了整个供应链，使得整个供应链充满了活力时刻保持新鲜的血液。同时，新飞依托自身搭建的高效物流信息平台，借助于第三方物流的力量，提高了发货及时率，缩短了客户的订货提前期，推动了整条供应链，大大增强了供应链反应速度。这样的“一拉一推”使得整个供应链显得生机勃勃，当然作为这条供应链上的核心企业――新飞电器来说最大的收获就是核心竞争力的增强和企业效益的节节攀升。