在着手长期不断的供应链改进和优化运营之前，零售商应该清楚地了解公司未来的发展方向、公司所追求的目标、公司目前和将来的持续竞争优势、公司所定位及公司所追求的财务目标。总而言之，零售企业需要一个愿景并且通过切实的业务战略来实现目标。一个零售企业的典型业务战略包括：商店的业态和定位战略、区域战略、供应链战略、扩张计划、财务计划和内部组织结构以及运营能力发展计划。 
　　这个业务战略是实现供应链高效运营的各环节的核心。它是决定什么是需要做的关键因素，并最终指导如何创造价值和实现高效的供应链运营。
　　一个希望成为区域领先的折扣店的商业计划相比一个希望成为领先的连锁大卖场的业务战略，会对零售商提出不尽相同的技能要求。整体供应链的建立也会由于不同的零售业态而有所差异，因此要求的技能也不尽相同。没有一套方法及标准是放之四海而皆准的。
　　然而在中国却出现了太多这样的情况：零售企业特别是食品杂货行业的零售企业总是试图将尽可能多的不同的运营模式整合。把从便利店到大中小型超市，再到大卖场，甚至包括百货商店等零售业态放在一起运营似乎成了最理想的模式。但是，这种复杂的运营模式使操作越来越困难。再加上店铺遍布全国各地，区域竞争的多样性将会使运营愈加复杂化。当并购(部分是由于政府行为所并购)成为现实或一个新的业态建立时，那些预期通过运作整合所带来的在行政管理、采购、物流、人力资源以及非店内运作部门等方面的协同效应将难以得到实现。
　　考虑到中国当前的实际情况，我们建议针对不同的零售业态和所在地区采用不同的发展战略。专注于少的往往能获得更多。集中的、标准化的并且专注于某一个商业模式的战略较之松散多业态的商业战略会取得更大的成功。
　　一旦零售企业明确了它的发展战略和未来发展蓝图，高效供应链的计划就可以付诸实施了。
　　我们建议以下简单的四步法：
　　首先，每个零售商应该对自身供应链运作的状况进行审计。
　　在必要时，每个业态进行个别的审计(如零售商的经营范围包括便利店和大卖场)。这是一项乏味的工作，同时需要很强的自我约束，因为承认自己的不足并不容易。这个阶段的成果应该是制定一份不分先后顺序的问题和错误列表。供应链所涉及的所有部门和部分重要的供应商都要被列入考查范围，请独立的第三方公司来进行客观审计可以确保公正及可信的结果。
　　让内部的部门来承担这样的项目反而会使得该部门的工作负担过重，而且政治因素和相互依存性会使得审计无法按照客观的方法进行，审计小组还应清晰指出问题之间的联系。
　　第二步是对问题进行评估和逻辑分类。
　　评估包括根据成本、资产利用率和潜在增长来估算改进供应链所能带来的经济效应，同时根据已有资源(财务和人力资源)、管理能力和技术能力进行可行性评估。经济效应好、可行性强的任务应优先实施，其他的任务先暂缓，并在优先任务完成之后，再来重新评估。改善供应链项目的整个流程应该在明确总体目标的总计划中清楚地说明。项目的管理艺术在于将需要优先执行的任务限制在尽可能有限的范围内。一次并不可能解决所有的问题，尝试一次性处理太多的问题，经常会因为缺乏集中的精力而面临失败。
　　问题的排序和评估应该使零售商清晰地定义项目，确定每个项目必需的步骤、时间框架和交付品。对初步解决方案需要通过测试，以确定方案能带来结果。此外，零售商必须掌握总体的项目计划，并以总体项目计划的目标指导个别项目的目标，这样零售商才能实现持续有竞争力的运营。
　　一旦测试成功，新的方案便可在公司全面推行。第一阶段的改善供应链运营的工作也就结束。当方案推行成功后，资源将被释放，新一轮的改善供应链的项目即可启动。零售商必须从业务改进循环中的第一步重新开始。只是这一次的起点是建立在第一轮结果的基础上的，审计和评估/排序问题的时间将会缩短，但却不能省略，因为第一轮的项目结果会对业务产生影响，因此对之后的项目会产生影响。
　　尽管这种完善供应链的方式看起来很简单，但它的实际操作将是一条漫长而艰难的路。市场上也有一些更花俏的方法，但它们的核心理念也是遵从以上所说的原则，前面“采取行动改善供应链运营”的内容应该能给读者足够的指导和建议去开始对运营进行改进。
　　在多数情况下，请外部的专家来参与个改进过程是明智的，因为他们可以提供有价值的建议，而且他们可以推动整个改进过程。
　　(作者丁可思、杨珊娜、张峰分别是罗兰·贝格国际管理咨询公司的高级项目经理、高级咨询顾问和咨询顾问）