（一）案例正文 
供应链成本削减项目陷入僵局 
    本人所在企业是一家大型家电制造企业，因其流程漫长、供应链烦琐，致使成本较高。为降低成本，企业特成立一个供应链成本削减项目 
组，预计在现有成本基础上下降10％（约几个亿）。项目一经确立，便投入大量的人力和精力去实施。由于领导的重视，实施力度很大，调动 
各部门第一负责人召了开启动会，并要求每周对执行情况进行汇报，项目进行的轰轰烈烈。起初效果很明显，各部门都排查了一下以往成本和 
费用不合理的地方，列出了许多可以降成本的小项目，一些明显不合理的成本很快就都降了下来。 
　　项目当初定的目标是要在三年之内降几个亿，刚开始一个多月就降了五六千万，效果不错。可再往下，大家都不知道该怎么干、还要从那 
里降了。项目陷入了僵局，变成了例行工作。领导很着急：这样下去成本肯定下降不了10％；各项目负责人也很着急：想干，但如何能保证自 
己干的事就是项目需要做的事呢，我们到底该干哪些事呢？ 
　　项目走到这里，基本已经停滞，或者说离失败差不远了。我根据项目管理的流程来总结出以下三点： 
　　1、目标不清晰：降低成本10％，这几个亿如何去实现？怎么分解目标？ 
　　2、WBS不明确：项目开始时就要分解好，哪些可行哪些不可行，如何去做等； 
　　3、供应链成本研究不透，到底那些成本可降？ 
　　但现在仔细分析以上三点，没有哪一点是一开始就可以分析清楚的，包括项目执行到现在也没拉出一个供应链成本的总架构。请各位有相 
关经验的项目经理对此项目进行剖析，最重要的是希望您能给点补救措施和建议。 
  
（二）专家点评 
    点评专家卢毅:中国著名的项目管理实战派培训师和组织级项目管理体系咨询专家，北京商略达项目管理研究中心首席专家，清华大学特 
聘教授。美国项目管理协会会员，PMI认证项目管理专家，清华大学MBA，曾任某高科技公司项目管理副总裁，多家管理咨询公司的特聘培训师 
和咨询顾问。卢毅先生有十多年项目管理实战经验，亲自管理过几千万级的电信行业项目、几百万级的多个电力行业项目和众多的生产制造、 
流通、物流等行业项目。历任项目经理、项目总监、项目实施部门的总经理、公司分管项目实施的副总裁等职，在项目实施方法论、多项目管 
理和建立公司级项目管理体系等方面有非常独到的见解和实战经验。卢毅老师完全自主开发并亲自主讲项目管理实战系列品牌课程，授课采用 
“全程互动+实战案例”的授课方式，教学中采用独创的“三动”方法，提供项目管理实战方面培训课程的满意度极高！ 
卢毅点评： 
    本案例其实需要做两个方面的分析，首先需要分析项目为什么会到这样的状况，其次需要帮助该项目经理在此状况下给出下一步的行动建 
议。  
　　下面我分别做一些评述： 
　　先分析该项目为什么会到这样的状况。从该案例的过程介绍看，在中国的项目管理现实环境下，该项目走到现在是一种必然，原因主要有 
如下几点：  
　　（1）案例企业为降低成本，成立了一个供应链成本削减项目组，这种做法是非常可取的。类似这种企业变革，属于典型的项目，采用项目 
管理模式，确实非常有道理。问题的关键是，该企业变革没有按项目管理方式做：从案例过程看，不是项目管理的模式，而是传统的管理方式 
。 
　　（2）要想成功地做好项目，是需要进行前期策划和可行性论证的，不要匆忙启动一个项目。在我主讲的《项目管理中国实战潜规则》课程 
里，我反复强调“项目管理一定要赢在起点！”，该项目显然没有经过认真细致的前期策划，也没有就在现有成本基础上下降10％（约几个亿 
）是否可行，就比较草率地确立了项目。如果项目在前期就输了，后果就会相当严重，最后能成功的可能性就非常小了。  
　　（3）“项目确立后，不是要急急忙忙制定计划！“这是我强调的另一个观点。如果项目策划的好还好说一些，如果像案例项目那样没有做 
细致的前期策划和可行性研究，这种情况下的项目在中国是比较多见的，这主要是很多企业的项目管理体系没有或很不完善造成的。我最近一 
直在讲如何科学合理地构建项目管理体系，也一直在给几家企业做项目管理体系建设咨询，感觉一些企业明显没有项目确立前的策划和可行性 
分析管理，上项目比较随意，项目的目标也不清晰，能否实现也不清楚，往往是走一步看一步。这种情况下，项目确立后，项目经理拿到项目 
，不是急着做计划，而是要补做项目策划和可行性分析，和项目干系人沟通目标是否能实现，这一点比计划重要百倍。  
　　（4）然后，其它的诸如科学的制定计划、严格按计划去执行、对阶段目标进行控制和验证等项目管理过程和方式，对保证一个项目成功也 
同样非常重要，我就不展开细说了。  
　　现在该案例的项目经理着急的不是前面的分析（虽然这非常重要！），而是想知道在此状况下在下一步该如何做，我提出几点建议如下（ 
对应前面分析的几点）：  
　　（1）马上组织论证该项目是否还有必要继续。这一点非常重要，项目在执行中，可能会出现各种情况，我们需要随时分析项目继续执行的 
条件是否还存在！举个例子说明，把某一个大项目的销售理解为一个竞标项目的话，你随时需要自己是否已经出局（项目失败），如果出局， 
项目当然越早结束越好！如果你分析的结论是出局，项目就应该在此Game over。  
　　（2）如果论证后认为项目还有必要继续，建议你按我前面分析的思路，重新策划和论证一下你在目前情况下项目下一阶段，修正本项目后 
面的目标。记住，一定要赢在起点！  
　　（3）然后就是马上要对供应链进行分析，有必要的话可以考虑请行业业人员和专业咨询公司做支持，请他们提供行业数据，对你做好项目 
目标非常重要。我在项目管理培训课上经常讲到，项目管理是非常好的思维工具和方法，但一定要和行业结合，才能发挥出项目管理的价值！ 
本案例的“行业知识“就是供应链知识，作为项目经理和项目团队，要完成好供应链成本削减项目，必须靠自己或外力深刻理解行业知识，否 
则项目很难成功。 
  
　　（4）其它关于科学的制定计划、严格按计划去执行、对阶段目标进行控制和验证等我就不多说了，期望该案例的项目经理能很快行动起来 
，不要一直看项目过去如何如何，关键是你现在应该如何！祝你好运！  
（三） 项目管理者联盟网友评论： 
　　分析1：一个供应链降成本的项目   刘庆涛 ( liuqingtao2003@tom。com) 
对于国有企业，有很多不透明的东西。首先老总要有全力以赴变革的决心，成本降低是一个漫长的过程，这是必备的条件。如果具备了此条件 
，所做的变革成本之路才能进行下去。 
　　1、首先要进行成本分解，成本分解的WBS结构，要搞清楚所有的成本都发生在哪些事项上，每一事项上的成本是多少，也许有些工艺无法 
分解，可以有一个大概的数据。 
　　2、与同行业去横向比较，找出本公司哪些环节成本高，哪些成本低，找出成本优势与劣势。从原材料采购到加工制作与销售每一个环节都 
不能放过，找出劣势所在，是工艺效率低还是管效率低，是否可以考虑把自己劣势外委加工，走专业化道路，做自己擅长的事情。 
　　分析2：考察市场，落实计划    连甲虎 ( lianjiahu111@163。com) 
　　降低成本是企业长挂在嘴边的问题。需要考虑几点问题： 
　　1、哪些流程可以省略，那些可以简化。 
　　2、通过市场考察，与相关行业比较制定符合实际的降成本计划。 
　　3、制定降成本的近期计划和长远目标，把复杂的问题分阶段解决并对工作做出总结。 
　　分析3：项目目标一定要务实    王金龙 ( lws1978@126。com) 
　　首先应该分析成本降低10%是否有根据，是跟社会平均成本相比还是高于这个标准。对于制造业来说，盲目的通过降低成本来追求利润是不 
合适的，在如今这个竞争日益激烈的社会，应该从价值工程的角度分析产品可以从那些方面降低投入。 
　　此外降低成本的初级阶段可能就是贵公司项目组开始做的事情，降低成本就是杜绝浪费，提高劳动生产率，减少不必要的流程，当然这种 
工作在单前的技术水平以及管理水平下也很会达到极限，所以在一段工作之后会觉得步履维艰，做这种工作利用项目管理的基本方法wbs（工作 
分解结构）以及流程图、鱼骨图等方法进行更加精细的分析是必不可少的。 
　　分析4：项目的实施需要计划   赵永强 ( ronchar_sao@hotmail。com) 
　　目前降的几千万是一些不合理的问题解决，所以感觉一下子出了很大的成就。 
　　实际在刚开始作项目时，应该有一个分析(包括头脑风暴)，哪些完全可以拿掉，哪些可以部分降，哪些可以通过改变运作模式的方式降低 
。。。。。再做项目时，10%是一个目标，一个target，如何实现需要系统的分析与协作。同时也可以把一个项目分解为几个子项目。在调研分 
析的基础上进行细化。 
本文转自项目管理者联盟 
　　分析5：一个供应链降成本的项目    pengbo (院pens111@163。com) 
1、对于给定的10%目标，有没有经过合理的论证呢？ 
　　2、有没有一个对项目本身研究很透彻的人。 
　　3、对于现阶段，可以请专业的资讯专家进行资讯。 
　　分析6：一个供应链降成本的项目    易明 (yiming208@gmail。com) 
　　从你的描述来看，对于项目管理前期所存在的问题已经有比较明确的认识，归结一下瓶颈在三部分： 
　　1、缺乏理论指导，没有合适的供应链理论能够指导你进行成本降解。可以查找一下相关的资料。 
　　2、没有能够对整个流程存在清醒认识的人才。可以发掘一下，说不定在项目中就能找到。 
　　3、可以运用合适的流程管理工具，我用过的是ARIS，不过只用来描述流程，至于成本分析和调整还没有使用过，你可以请教相关的专家。 
项目管理者联盟，项目管理问题。 
　　分析7：一个供应链降成本的项目    朱万海 ( zhuwanhai@163。com) 
本文转自项目管理者联盟 
　　对于此，我个人想法主要有以下几点： 
　　1、弄清目标的具体情况，比如是怎么得出能够降低10%的成本的？是通过参照同行业的标准还是经过对本企业的过去经验、资料而得出 
的数字？是否可行、可实现？需要哪些部门或者其他辅助来实现? 
　　2、制定一个滚动波计划，通过分阶段计划来实现目标，以及根据实际情况修改相应的实施方案(如短，中，长计划); 
　　3、监视实施的结果，对比结果与计划，找出偏差原因以及采取相应措施进行处理; 
项目管理者联盟文章，深入探讨。 
　　4、切实了解供应链业务，找出相应的着眼点，如可以采用新的业务管理系统。 
　　5、精简机制，减少不必要的流程，并加以记录以及加以详细分析，最好能采用实际的数据来加以证实精简后的效率。 

  分析8：建立企业运作的流程是建立WBS的一种形式daijiangbao ( daijiangbao@hotmail。com) 
　　在pmbok2004版，首次把企业的流程看成是企业的资产，这是一个很大的进步，但是没有很明确的说明企业流程是如何来建立。 
　　实际上，要想把企业的流程建立好，需要将企业所做的工作，从头到尾按照时间顺序的排列，划分适当的阶段，在每个阶段涉及到不同地 
点的公司、部门、人员的什么人、做什么工作以及如何做、为何做、花费的时间等一系列工作，把这些内容层层分解，自然就会得到整个工作 
的流程，针对每一项工作可以知道实际的成本及应该合理的成本，这些成本的差异就是能降低的成本，这个工作没有做，降低成本就是一个空 
话，也只能是浮在表面上，就一些暴露出来的问题解决一部分。 
　　在这个工作分析过程中，就可以发现流程中很多的不合理地方，需要把流程全部都梳理清楚，把不合理的流程加以改正，把中断的流程接 
起来，在这个基础上来完成降低成本的工作就有基础了。 
项目管理者联盟文章，深入探讨。这个降低成本的工作，关键还在于WBS的建立，而且一定要到一定的层次，魅力在细节，把这些工作做扎实， 
降低成本就是顺理成章的事。 
　　分析9：关注每个项目的流程是否合理，规范流程，降低成本  章毅 ( one_zhang@hotmail。com) 
　　前期你是减少了明显不合理的费用，这只是表面的成本。目前建议你调查项目的流程，从流程中去规范项目，从而降低成本，项目流程清 
楚了，供应成本也就清楚了。