在很多企业里，库存存在的原因并不是它不会管理“库存”，而是因为供应链中的上游和下游配合得不好

自从有大规模的工业化生产以后，就有了供应链的存在。在最近十几年里，全球范围内掀起了有关供应链管理的热潮。

要解释供应链为什么这么热，需要先回答一个问题：企业为什么而存在？很多人的答案是为了赚钱。其实不准确的，企业存在的惟一理由就是为用户创造价值。赚钱只是自然而然的结果，企业的出发点应该是：我为别人创造价值，别人才会接受我的服务。

那么要实现这一价值，须依赖于五个“正确”：即目标群在正确的地点、正确的时间、正确的状态下，以正确的价格提供正确的产品。很多人的观念就是，产品生产出来了，价值就产生了，其实不是这样的，这仅是第一步，还需要把产品送到合适的地点，还要有合适的时间，合适的状态，而这些都需要通过物流来实现。

以前制造在整个价值链上占主要地位，随着经济的发展，销售渠道所占的比重越来越大。因为由卖方市场转变成了买方市场。福特汽车在20世纪前期，可以造出几十万辆一模一样的汽车，但仍然可以卖出去，可以卖很多年。现在的情形就完全不同了。比如电脑，可能每个用户要求的配置都不相同，所以像戴尔就是按照客户的订单来生产。

产品品种越多生命周期越短，竞争也越来越激烈，不仅面对国内竞争，还要在全球范围内竞争。企业所拥有的管理工具也发生重大变化。出现了所谓的供应链管理的革命。

在供应链里，最重要的两个环节是制造商和渠道。现在的制造商未必会花很多时间去真的“制造”，一般都更注重品牌和设计，具体的“制造”可能都外包出去，比如耐克。而渠道就是将产品由制造商那里销售给消费者。

但现在制造商和渠道的生意都越来越不好做了，因为市场上的产品多种多样，你很难知道究竟什么产品会卖的好，什么产品销量不行，对于制造商来说，必须要有相当数量的库存才能应对市场可能的需求，另外还要给渠道以销售支持，比如账期。

由于需求预测不准，渠道为了防止缺货，也会有相当数量的库存。事实上在很多企业里，库存存在的原因是因为供应链中的上游和下游配合不好。现在有一个新理念，如果要降低库存，首先要做流程。

企业内部流程再造非常重要，可以利用信息技术的手段，让采购、制造、销售等部门间实现信息透明化，从而降低库存。中国人天生会竞争，却不大会合作。虽然大家都想把“饼”做大，但是做起来的时候，就看到底是你碗里的多，还是我碗里的多。这种思维模式不改变的话，供应链管理就永远做不到。

说到底，库存管理就是要使得供应链效率更高，速度更快，响应更好，像戴尔的供应链就没有分销商和零售商。它的反映速度非常快，传统供应链可能需要6～7周，而它的整个库存只有一周的销量。从这点来看，没有任何核心技术的戴尔并不是所谓的IT公司。

当然，在供应链中，不是所有的产品都可以直销，而直销模式中也可能会通过零售商直接达到客户。现在的趋势是，零售商规模越来越大，一旦真正确立起来，整体上供应链会越来越少。将来在整个价值链上，可能就只存在制造商和供应商，通过两者的配合，最终为消费者提供服务。