多数大型组织已经应用了后台和前台办公系统软件，组织也开始认识到了他们投资所带来的巨大收益。前台系统服务于销售团队，后台系统为制造、分销等部门提供支持，但是这两个领域的计划存在的整合缺口却很少得到讨论，这种缺口限制了生产力提高的潜力。本文认为通过需求链计划（Demand Chain-Planning），可以解决前后台系统的缺口问题。 
    整合缺口的解决方法  
    整合缺口存在的部分原因是，主要的企业解决方案提供商或者关注于前台系统，或者专精后台统，这就导致了信息孤岛的存在。但随着有些软件方案开始在运作层次讨论前台系统和后台系统的缺口问题，多数软件仍然忽略了计划层次的整合，即使通过共享客户、产品、存货、生产和业务信息可以带来收益。  
    计划缺口的起源可以追溯到关于市场的“推式”和“拉式”生产方式问题的探索。这种变化迫使处于快速运行、下游市场中的制造商（比如高科技或者消费产品制造商）尽量将供应链流程化，以满足快速变动的客户需要。作为结果，大量的战略解决方案，比如Just-In-Time，高效客户反应（Efficient Consumer Response）和VMI（供应商管理库存）出现以应对这种变化。当高度复杂化的客户提出关于更短递交周期和更高服务质量的要求，从而出现了对以上方案的需要。如果制造商生产过多，就可能导致过多的存货无法销售。同样，如果生产太少，就可能面对客户转移和利润降低的风险。  
    市场领导者使用供应链计划系统来将业务操作流程化，并且向实时信息和产品流的方向迈进。供应链计划解决的问题是通过成本缩减和提升客户服务，以最优的方式递交客户需要的产品。而下一个前沿，需求链管理，解决的问题是理解和产生客户需求，以提高收入。在前台和后台系统中实行这两种战略的公司，以及供应－需求链计划单位，必将统治未来的商业世界。  
    电子商务（EC）的成长正在改变每个行业的运作方法。公司相继进行在线分销，以及为在线用户提供定制新产品的能力。电子商务使客户更接近企业，并且可以提供传统渠道不能得到的客户需求数据。这两个因素，快速动态的市场和丰富的客户数据，改变了企业思考业务的方法。（如图1整合的供应计划流程模型）  
    公司追求最优信息流动和组织内产品流动的需求促进了供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、企业资源计划（ERP）的发展。CRM系统提供了客户接触点，进而提供了将唯一和关键信息传递到市场、产品计划团队和后台办公系统的能力。如果没有正确的信息流，就无法挖掘出有价值的客户信息。电子商务信息的出现增加了混合的另一个维度。客户接触点正在扩展到实时（Real-Time），这些信息必须流入计划过程。组织通过及时的销售力量和渠道合作者也许可以完美地预测短期销售，但是如果数据得不到需求分析和计划，制造部门仍然会生产过少或者过多。  
    计划桥梁  
    需求链管理（DCM）是重要性与日俱增的成熟方法。公司一直在寻求更好的工具模型化和影响市场需求，同时在企业内部甚至外部传递需求。DCM弥补和完成了CRM、SCM、ERP等工具构建起来的企业信息化总体解决方案。  
    每个公司都应该设法了解生产那些产品，通过什么渠道销售，如何在产品之间转换，如何模型化每种产品在每个市场中的需求。公司的理解、模型化和对市场机会做出反应的能力意味着成功与失败的差别。  
    需求计划包括基于对历史需求模式、随机因素、销售管道、市场计划（推广、价格变化等）、和其他企业知识（竞争性并购等）等数据的分析，估计和计划短期和长期未来需求。特殊的，需求计划使组织能够精确与其市场需求的每个方面，目的是提高客户服务和市场份额。  
    销售和操作计划  
    在70年代到80年代，很多制造企业的重点是如何在严峻的市场环境中生存，这意味着内部以及供应商的成本缩减和效率提高。现代ERP系统的前身MRPⅡ建立的理念就是基于未来销售的预测平衡需求和供给。那么新的销售和运作作计划（SOP）如何在新的框架内发生作用呢？  
    实践上看来，销售和营销存在原始协作，现实的状态中常常通过电子表格实现。最常见的抱怨是数字不能加总，因为他们来自不同的系统。长期的问题是需求预测在核心业务系统之外，正如图2(整合的供应－需求计划过程模型)所显示AMR Research 1998年完成的描述。SOP会议总是暴露出各种问题，拥有低质信息的销售总监常常与拥有各种“事实”的运作总监相对应，AMR Research 1998年的报告“需求计划和预测”解释了运作需求预测解决方案中，需求计划如何（部分地）移入SOP。  
    令人失望的是，多年以后，销售和营销、以及客户输入仍然保持在SOP之外。在重点从制造“推”到“拉”的时代，这本不应该出现。很多年轻的IT公司正在填补这个缺口，在业务应用行业，我们也可以看到从点解决方案到整合系统的进化。在这个过程中，销售和营销功能正最终得到他们进行工作所需要的工具。  
    雄心勃勃的公司通常尝试综合来自不同来源的信息以预测需求。长期的经济计量模型、人口统计趋势、以及其他统计模型正和预期报告、销售人员、分销商和代理商的近期调查等信息发生组合。现代IT系统，尤其是Internet使所有这些信息出现在需求计划流程中称为可能。  
    可以想象，如果销售、营销、分销、制造和供应商都运行同样的预测，将产生巨大的收益。建立计划桥梁使企业通过回答以下问题实现盈利目的：  
    1. 我们应该销售什么产品？  
    2. 我们应该使用什么销售渠道？  
    3. 我们的竞争者去了哪里？  
    4. 我们是否应该跟随市场，集中于特定产品线？  
    5. 我们的销售渠道是否能够比其他渠道更好地销售特定产品？  
    6. 我们是否能够以现存市场结构驱动业务？  
    需求链循环  
    通过透视最优需求链循环，我们可以看到公司同步化前台与后台计划功能的领域。DCM产品提供了管理组织需求流的完整工具集。包括取得组织的期望需求（建模、预测、协同计划）、创造将需求驱动为业务目标（新产品导入、推广等）的计划，在与供应链的合作中执行计划（平衡需求与供给、分配市场）。  
    这最终完成了需求知识仓库，使组织在战略、策略和运作层次管理需求。在战略层次，业务目标的开发可以基于产品组合定位、竞争性分析、市场份额和渠道机会。这些战略目标又被用于驱动策略和运作计划。策略需求计划处理需求计划以满足业务目标，包括市场预测、需求分析、新产品导入、模拟和事件推广计划。核心是支持销售和运作计划，使组织能监控需求，平衡供给和需求。  
    渠道  
    典型需求链循环以搜集和加总渠道需求信息开始。预测和计划过程依赖销售渠道，也涉及外部供应商和内部销售组织。销售渠道短期需求预测尤其有用，因为他们对传递途径有更深刻的了解。从销售渠道也能够取得市场条件、竞争者信息以帮助决定渠道多样性的取舍问题。公司应该尽可能将来自销售渠道的信息统合整理进需求计划过程，并提供对渠道期望的可见性。  
    需求计划  
    需求计划为组织提供了对“市场正在发生什么” 的了解，这对同步化其他后台系统至关重要，因为这些后台系统不能仅仅依靠短期信息的驱动。需求计划包括市场预测、产品和推广管理、市场定位等。使用需求计划功能，公司能够分析比较“实际－预测”数字，也能分离特定渠道间的差异。下图将需求计划作为与循环中其他领域连接的中心点。  
    战略营销和业务计划  
    此领域帮助公司在需求计划领域（渠道预测、历史渠道收入和费用信息）使用累积的信息，并且按照不同产品的市场分配加总信息。这使公司更好地理解其市场份额、特定产品的市场潜力和竞争者的市场特点（他们的渠道或者地区定位）等。这个跨职能领域包括营销和财务，因为其战略性营销和财务目标计划功能。通过这些整合组件，公司可以发现以下问题的答案：  
    1. 特定时间段内，我们的运作预测与收入目标有多大的差距？  
    2. 我是否希望降低产品多样性和领域专一性？  
    3. 我是否希望让渠道专注于特定产品，以减少竞争和增加市场份额？  
    4. 特定渠道中，我最有利可图的产品是什么？  
    整合的需求计划流程也应该与后台供应系统——分销、制造和供应接触点——相整合以提供最好的信息，并且使所有过程流程化。  
    分销  
    此领域以短期视野（分销需求）和安全库存政策为视角，以驱动补给系统。  
    制造  
    循环的此部分使用中期视野（产品需求）来预测。这需要产品和需求配置信息、产品之前的存货需求信息等，以使配置性的订单成为可能。  
    供应商：  
    为获得最优供应链的效率，制造供应商需要中期预测（关键物料需求），以使采购过程使用信息来建立与供应商的更好的关系，并且降低采购成本。  
    在企业市场进化的下一阶段，我们将看到成本缩减和效率提高项目向驱动市场份额和公司收入项目的转变。与此平行的，电子商务市场将为数据和客户行为提供更便捷的路径。从而使企业获得整合、同步的计划过程，此过程嵌入在定义良好的业务流程（这些流程与相关部分所能获得的最新信息相和谐）中。这样的目标确保操作单元生产出销售团队认为他们能够销售的产品，销售团队可以销售出操作单元按照公司的战略和财务目标所生产的产品。此过程的益处与企业的数据和整合需求计划下这些数据的使用相一致，从而连接企业的后台和前台系统。