提高运作效率，降低成本是程序革命的核心任务，世界上所有先进的企业无不卷入其中，并极大地提高了生产率。在重新设计业务程序和管理程序时，虽然也充分考虑到了和供应商和客户的一体化，但由于联机系统费用昂贵，抑制了一体化的进程。互联网的出现，使得把客户接入系统的成本变得非常低廉，实时的信息可以在供应商、经销商和客户之间自由流动，他们之间的边界  
也进一步消融。这样，就出现了一个重大的机会：通过重组供应链，大幅度提高运作效率和降低成本，并发现新的市场机会。 
    以价格驱动成本 
    在高增值产品领域要取得竞争优势，需要长期的知识积累、强烈的变革愿望和迅速、果断的行动。这对大多数公司来说，不是一个短期所能完成的任务。但是，在现有的技术和产品条件下，依靠合理的运作，还是有可能提高利润水平的。其中一个极为重要的领域就是加强供应链的管理。 
    交通基础设施的薄弱和运输公司经营技能的大大滞后（或者如通常所说的缺乏专业的物流公司），增大了企业在库存和运输方面的压力。供应链的管理，对于供应商、分销商来说都是一个重大的成本因素。这些成本因素势必转移到经销商和最终用户身上。因此，成本的压力迫使企业不得不认真考虑供应链的运作效率。 
    另外，还有一个迅速迫近的因素是在互联网商务条件下顾客主导权的出现，使公司的利润空间开始掌握在顾客手中。电子商务是一种现实，任何公司再也不能假装看不见互联网的存在了。在互联网上能找到顾客需要的所有产品。提供给顾客主导权的有力工具是越来越先进的智能代理软件，顾客可以使用该软件搜索网络，在价格和性能上找到符合自己要求的产品。传统的“品牌”在这里很可能过不了第一关：价格。这种并非空想的现实，更进一步迫使任何一个公司必须寻找运作制胜的途径，供应链管理的议题自然又要提到桌面上来。 
    有效的供应链管理的第一个目标就是要实现价格优势，即要能给顾客一个好的价钱。中国公司从成本驱动的定价模式向价格驱动成本的模式转变将成为必然，它可能导致一个生命周期末期产品市场的复苏。如邯郸钢铁公司的“模拟市场预算”、“成本否决制度”和长城计算机公司的“飓风行动”就是一些基本的例子。成功的后勤战略应该以价格驱动成本为基本出发点。 
    后勤一体化管理 
    所谓后勤一体化，就是供应链管理和分销管理的一体化。具体地说，就是企业将精力集中在核心技能上，而根据性能价格比最优化原则，在全球范围内外购产品和运输服务，以最大限度地减少库存（或达到零库存），同时减少销售渠道的非增值环节。 
    后勤一体化管理建立在速度和可靠性基础上。它包括两个主要的管理程序： 
    一、 运输职能部门和客户（或供应商、专业运输服务公司、客户）之间建立的交互式后勤信息系统。系统主要包括：订单处理、运输货物的信息（货物内容、特殊处理要求、起点和终点）、运输系统的信息（运输工具、运输路线、时间表、中转地点、存储中心、报关手续）等等。 
    二、 后勤信息系统和物理分销网络的结合（或直达最终用户）。 
    我们可以通过例子来比较后勤一体化管理在减少库存（甚至达到零库存）方面可能发挥的作用。 有一个前提是，这些都是由互联网提供的联机服务驱动的。 
    长期以来联想是以安全库存结合订单模式，来安排自己的生产和后勤战略的。主要的动因是力求缩短代理商获得产品的时间。同时，尽可能降低自己的库存（不是实现零库存）。应该说，这一模式在互联网商务流行之前，发挥了应有的作用。 
    但是，通过互联网实施的后勤一体化战略，不仅可以大大缩短顾客获得产品的时间，零库存的目标也可能实现。基本的做法是，用交互式的后勤信息系统和物理分销网络相连接，代理商可以根据性能价格比最优的原则，直接向供应商下单，通过最近的分销网络获得产品，或者采购零部件在分销点进行装配。 
    戴尔公司进入中国市场仅十个月，计算机销量就跃居第八位。由于实行了积极的后勤一体化管理，成本水平很低。《财富》杂志报道说“在厦门，这个生产企业是小而精的。整个组装过程大约只雇用了200名员工，朴实无华、通风良好的厂房大约只有中学里的体育室那么大。” 
    尽管《财富》表示联想正在模仿戴尔的即时交货模式，但联想进步的速度可能也是他们始料未及的。1999年联想基于互联网的商务系统正式运行，基本目标是占99财年销量50%的订单从网上接收，商务周期不大于5个工作日，这个效率水平远高于戴尔公司的9 天。 
    信息基础设施的建设和强大的运输网络是后勤一体化管理发挥最大功效的必要条件，也是公司后勤战略中要充分考虑外购的重要领域。 
    通过外购强化整体价值链 
    传统的纵向一体化，即从制造、装配、销售的价值链一体化，主要的目的是为了控制生产和交易程序。这种做法现在已经行不通了，因为在所有这些价值环节中你必须最强，才有可能取得整体的竞争优势。因此，比较最佳实践，将职能外包，已经成为竞争的利器。从本质上说，分销也是一种外包形式。 
    在供应链管理方面，要考虑的外购决策是运输和信息系统。根据我国的实际情况，很好地综合了这两方面技能的物流公司尚未出现。因此，可以分别外购物理运输网络服务和电子信息网络服务，然后，把后勤服务公司、客户和自己公司的运作程序集成起来。打通三者之间的业务边界，实现交互操作。联邦快递公司的综合订单系统就是一个很好的例子。当一个客户在和供应商联机的联邦系统上订购时，该系统自动处理运输流程，将订单转给供应商，同时发给客户一个跟踪号码，使客户能随时掌握订购情况。在这里，后勤服务公司实际上同时充当了运输公司、专业信息服务公司、分销商的角色。供应商通过外购能及时正确地掌握顾客档案，根据订单生产，减少库存、降低成本，提高反映速度。而顾客则能准时收到自己所订购的产品，并获得由于高效运作所带来的价值转移。