编译者注：Kevin　Fitzgerald目前担任全球声名卓越的咨询公司Aberdeen集团下属供应链管理研究公司副总裁。近日这位资深人士专门撰文指出从低成本国家采购所面临的风险以及解决方案。众所周知，现在西方国家越来越多的企业将生产制造功能外包到许多亚洲国家或东欧国家，或是从这些国家采购原材料和制成品输入本国进行销售或再加工。这种乾坤大挪移的方式潜伏着许多风险，如何才能因地制宜创造出天时地利人和的局面？ 
　　目前许多商业模式正在发生着极巨的变化，那些先进公司也正在相应改变全球供应链战略，比如说从低成本国家采购商品和服务，现在专门为这种方式取名为"低成本国家采购"，简称LCC。 
　　许多驱动力正在推动着越来越多企业实施LCC战略： 
　　■订价。以前的订价规则不再适用。在很长的一段时期内，上涨的成本只是简单地通过供应链从上向下传递，由最终的使用者来承担。然而如今最终使用者期待地是价格每年下降--即使能源成本和其它基础成本上升。简单地说，企业必须削减成本，否则就会降低盈利。 
　　■全球化。随着时间的推移，企业竞争日益全球化。技术进步、贸易壁垒的打破、政治障碍的消除等等都促使企业进入一个更具有活力的全球市场。那些不拓展进入新市场的公司将发现它们的市场份额和利润都双双下滑。 
　　■供应链竞争。供应链能力的好坏直接影响到了企业的生存和发展。 
　　2005年3月Aberdeen集团的研究报告表明LCC已经成为企业高层的战略思维和决策。随后集团对187家公司进行了进一步深入的调查，这次所调查的企业涵盖大中小型规模和几乎主要的行业。 
　　一、我们对调查结果做了详细缜密的统计和研究。研究表明从低成本国家购买能够为企业节省35％甚至更多的成本。在过去的10年中，类似中国的一些重要低成本国家的供应商们在技术上更加成熟，在商业领域中更加游刃有余，能够为发达国家的企业提供良好的产品。尽管如此，LCC战略实际上给企业带来许多挑战，而且有时挑战非常严峻。企业之所以实施这样的采购政策，原因很简单--在全球市场中保持竞争力。 
　　在所有受访的企业中预计到2008年在海外购买的支出将翻一倍，主要目的就是为了节省成本。在低成本国家购买商品和服务的总成本要比发达国家低10％至35％。同时这也是进入新兴市场的极好机会。 
　　二、实施LCC战略并不是轻而易举之事，这需要对全球供应链了如指掌。该战略并非是一用即能奏效。实际上，LCC潜在的风险包括： 
　　■供应链断裂。低成本国家的供应商们并不像发达国家那样成熟。糟糕的基础设施会造成物流出现问题，有时沟通可能不准确以及耗时过多等等。 
　　■很长的前置期。在几乎所有低成本国家，供应商经验不足以及有待进一步完善的基础设施都使前置期时间加长。 
　　■低质量。许多供应商无法达到发达国家所需的质量要求。 
　　■安全问题。一些低成本国家有很高的政治不稳定风险和潜在的恐怖主义行为。 
　　■"隐含的成本"。有时这些国家关税、费率和税率会大幅度变化。 
　　企业必须时刻监控这些风险因素，并且在成本、业绩和风险三者之间进行评估和权衡。受访企业中采取了以下的方法（有时是几种方法共同运用）来降低风险： 
　　■77％的受访企业表示：在风险小的国家建在第二采购基地 
　　■47％的受访企业表示在同一国家建立第二采购源 
　　■38％的受访企业表示企业会保持额外的存货 
　　其它降低风险的方法包括：现场审核，缓冲前置期，额外采购源等等。 
　　三、许多企业正依赖咨询顾问和第三方服务提供商来帮助设计和执行LCC战略，其中包括在低成本国家建立和管理一个"国际采购办公室（IPO）"。LCC战略包括许多步骤，比如了解供应商的技术和生产能力，以及对当地情况的了解。许多企业，特别是中小型企业在这方面需要得到帮助。 
　　一些大型公司认为在当地建立代表机构是至关重要的，其中通过以下三种方式： 
　　■在当地直接设立IPO； 
　　■使用代理商和中介商； 
　　■将IPO功能外包给第三方 
　　其实每一种方法各有利弊。大型企业通常采取第一种方法，许多汽车生产企业和高科技制造商们已经先行一步在低成本国家已设立了供应基地。 
　　建立和维持IPO需要花费大量资金。比如在中国大陆、香港或台湾设立一家小型IPO（人数不到10人）估计的成本会达到1至2百万美元。除此之外，招聘员工和设立相关的设施设备会需要6至12个月时间。由于对LCC战略感兴趣企业越来越多，在招聘人才方面的难度也越来越大。那些已建立IPO的公司在接受采访的过程中表示需要一整年的时间才能看到努力的结果。如今在中国设立IPO的数量最多--59％的受访企业表示已在中国设立了这样的机构。今后三年中还有哪个国家最有可能成为IPO所在地？受访者大多选择了印度，其次是中东欧国家。 
　　中介商和代理商方式--他们实际充当了购买者和分销者的角色，对每一次交易收购一定比例的服务费。Aberdeen的调查研究表明：低成本国家的部分中介和代理商能为客户带来巨大价值。但是企业在实施这种方式之前必须经过小心仔细的尽职调查。在某种程度上中介和代理商的即得利益可能会违背LCC战略的基本价值主张--削减成本。再者，使用这种中介组织之后通常会阻碍了购买方获得供应市场的可见性，同时丧失了影响订价和其它关键因素的权力。很多情况下，中介商在提供商品和产品质量上无法保证100％的质量标准以及准时交付。有时几乎无法提供供应商管理服务。 
　　第三种作法是将IPO外包给一家有资质的并富有经验的合作服务提供商。这种作法能节省运营资金，加速供应商建设，并获得LCC战略的益处。第三方能够了解供应商的能力，通过整合运输帮助供应商最小化物流成本，估计总到岸成本，管理甚至协助发展供应商。IPO服务可由咨询公司、外包服务公司、第三方物流提供商，以及拥有LCC知识和经验的第三方承担。其中许多公司已经在低成本国家和地区建立了自己的机构和拥有了雇员，并且对当地供应商、语言、文化和商业行为有所了解。利用第三种方式已经加速企业实施LCC的过程，同时显著降低成本。大多数第三方服务提供商不为一家公司服务，这相应分摊了本身的成本。使用第三方服务能让企业首先"试验一下"低成本国家的情况，将此作为建立自己IPO的先行步骤。依赖第三方，在当地发生市场情况大幅变化时可以让企业简化和降低成本，任何一项LCC计划都应该制订"退出战略"，毕竟LCC里面充满着风险。 
　　以上三种方式都需要得到高层经理人的积极支持。Aberdeen在进行调查过程中，当面采访了许多负责供应链的公司高层，都提及了同样的问题--毫无例外，这些高层都提出了以下建议：如果你不能得到高层管理层的全面和积极支持，那么就不要试图实施LCC战略。