“做信息化首先要本着为各业务部门服务的态度，信息中心要站在全局的角度考虑信息化技术能为企业切实的解决哪些问题，创造哪些价值，对企业的意义是什么，能为企业的业务提升做哪些工作。”在平高电气工作了二十余年的苗沛淋这样告诉记者。 

　　提升对信息化的认识 

　　随着我国工业经济的快速发展，电力工业随之走向经济发展的前沿，为振兴装备制造业，国家将输变电关键设备制造技术研制工作作为重点突破的一项任务。平高电气是我国研发和制造高压、超高压、特高压开关设备的三大基地之一，也是高压开关行业中唯一的一家上市公司。追溯平高电气的历史，苗沛淋幽默的说，可以说平高电气是中国共产党领导下的中国第一个电工企业。 

　　苗沛淋回忆说，平高电气从80年代开始计算机应用，90年代成立了计算中心。80年代是在企管办下的计算机室，90年代是企业发展部下的MIS科，2000年是科技部下的计算中心，也就是从2000年以后，才大张旗鼓的开始了信息化的建设，2003年正式成立了信息中心。可见，信息中心的位置也随着企业对信息化的重视程度在逐渐发生着改变。 

　　抓住需求的脉搏 

　　苗沛淋介绍说，平高电气的信息化建设从网络规划开始，当时领导在讲，“信息化的大马路修好，开始跑车吧”。在建网络的同时，平高电气开始了信息化的总体规划，首先实施的是办公自动化OA系统，因为考虑OA系统实施相对简单，可以为企业实施其他系统可以打下一个良好的基础。进一步考虑，设计是信息化实施建设的源头，所以接下来实施CAD、PDM、CAPP，最后实施ERP系统。 

　　企业规模小的时候可以依靠人工来管理，但随着企业的发展壮大，依靠人工管理出现了很多的问题漏洞，手工显得力不从心。而且，受市场竞争的影响，企业明显感觉计划跟不上变化，面对客户对交货期的苛刻要求，面对更多产品的改型，订单的不断调整，企业意识到，计划的制订要依赖于市场和实际的作业执行状态，而不能完全以物料和库存回报来控制生产。 

　　所以，平高电气决定通过ERP系统来强化企业管理，实现管理精细化。随着企业的逐渐壮大，生产控制模式已经明显落后。谈到为什么选择北京机械工业自动化研究所的“RS10”，苗沛淋说原因很简单，公司接触的软件厂商很多，号称做ERP的软件厂商也很多，但平高电气注重的是生产，解决生产问题才是解决企业发展的核心问题，而生产管理也正是“RS10”的强项，“RS10”对于制造业企业的生产管理有很深的理解。 

　　执行一把手的尚方宝剑 

　　ERP项目涉及到业务流程的优化和重组，对于传统老国企来说难度很大，苗沛淋意味深长地说，在ERP应用上，平高电气秉着先实施，一边实施一边做流程优化的原则，逐步推进ERP项目。考虑到如果先做流程的重组和优化会有一定的困难，是先死而后生，可是，企业的生产不能停下来，上上下下的工人的工作不能因为上系统而停下来。 

　　而且，在老国企，人的思想观念很难改变，所以信息部采取了间接性的实施方法。很多人开始是怕上信息化，怕ERP系统实施以后动摇了自己的岗位。所以，先要打消员工的顾虑和心里压力，实施ERP系统是为了减轻烦琐的事务性劳动，并不是工作中的累赘。员工从害怕上ERP逐渐发展到持怀疑态度，到观望，到接受。 

　　信息化实施对人员的素质有一定的要求，有些部门容易接受，而有些部门要靠硬手段来“强行”实施，否则就调换岗位职责。所以，在ERP实施阶段，公司成立了ERP项目领导组，称为“董事长项目，总经理工程”，项目组的组长是董事长，实施组组长是总经理，组员是各个部门的负责人。推行的力度非常大，没有哪个部门对ERP的实施提出反对意见。一把手的支持就是企业ERP实施的尚方宝剑。 

　　“ERP实施单靠哪个部门的力量都不行，需要各个部门的配合，必须是一个合力的过程。” 

　　实现数据透明化 

　　ERP建设是一个系统工程，涉及到业务的方方面面。因此必须加强管理，用ERP系统的观点来处理实施中遇到的问题，不能急于求成。在建设中，要始终对企业的需求有清醒的认识，企业自身才是信息化实施成功的主要因素。“做信息化不能光做表面文章，要切实的核算出为企业产生的价值。”通过ERP的实施，实现了数据的透明化，明确了哪些成本是可以压缩的，哪些是可以优化的，苗沛淋说。 

　　平高电气是个大而全的企业，从产品生产过程来讲，原材料采集到表面处理、绝缘制造、机械加工等很多专业化的工作步骤，生产比较复杂。在企业的生产调度会上常遇到这样的情况，销售部批评生产部不能完成任务;财会部批评生产部库存太多，成本变化太多;生产部抱怨销售部预测不准，接受订单不负责任，使得他们来不及生产。并且，计划加工时间和实际使用的时间之间有一定差距，人工不能很好的控制。所以，ERP要管理到每个工序，监测到产品零部件的加工的动态变化过程。 

　　“目前企业生产管理模块和物流模块也已经正式运行起来了，在成本核算上可以清楚的计算出标准成本，我们下一步深化应用的目标是计算出每个零部件的成本。” 

　　随着ERP的实施，人的观念发生了很大的改变，以前不规范的事物逐渐的规范起来了。我认为，最主要的效益就是节约成本。 

　　苗沛淋举例说，比如库存，以前公司有十几个仓库，虽然每年都在做盘点，但像钢铁库、金属库靠人工无法实现清楚的盘点。而库存模块实施期间，所有的库存信息都要录入系统，库存人员都非常配合，加班加点工作的非常辛苦。在数据录入过程中发现少了600多公斤的钢材，因为以前记录的是手工帐，一本一本的帐去查，结果是因为600多公斤的钢材产品是旧型号机器上使用的，企业早已经不生产这个型号的产品了，所以在几年前这批钢材就已经销售了，但在帐本上却没有体现。手工帐记录很难保证信息的及时性和准确性。系统实施以后，今天至少可以知道昨天的库存量还有多少，这在以前是想都不敢想的事情。装配厂也可以通过系统清楚的查询要装配的材料是否到库，消除了信息传递过程中的信息壁垒，做到了及时、准确的互动和沟通。 

　　最后，苗沛淋说，要利用信息技术支持企业的可持续发展，先要为企业做好服务。信息化的实施既要得到企业高层的认可，又要得到中层的认可，还要得到底层的支持。所以，在实施信息化的过程中要让业务部门看到实实在在的效果，确实能为员工提高工作效率，为企业提升效益，这样才能得到大家的认可和支持。 

　　实施信息化的目的要为公司节约成本，同时通过信息化手段让业务部门能为企业创造更多的价值。企业要发展，要更好的为社会服务就一定要创造价值，赢得利润，而信息化系统的目标就是为企业节约成本、创造价值。 

　　“相信有一天，我们也可以说‘平高电气的信息技术在引领着企业的创新发展’。”