ERP（Enterprise Resources Planning，“企业资源计划”）这一概念是基于60年代中期由美国的管理专家提出的MRP(Material Requirement Planning，“物料需求计划”)的基础之上，历经半个多世纪发展起来的。简单来讲，ERP是一个以财务为中心，集物流、资金流和信息流为一体的业务运营和管理系统。在ERP之中，许多科学而又先进的管理思想得到了充分的体现。ERP软件是集成了不同功能模块的计算机软件包，它是“三流合一”管理思想的实际载体。ERP系统是指ERP软件与硬件和网络等企业信息技术的基础设施相结合，在企业内部形成一套通用的集成的管理系统，以支持企业日常操作和高级管理。  
    1.ERP与信息化的关系  
    从一般意义上来说，协同化的电子商务经济时代可分为四个阶段，第一个阶段是网络的基础设施建设阶段；第二阶段是企业信息化阶段；第三阶段是企业间的互联阶段；最后一个阶段是网络社会或网络社区。就目前中国的实际情况来说，已基本完成了第一阶段的建设工作，现在正处于第二阶段，即通过实施ERP来整合企业内部的资源与信息，打造企业的核心竞争能力。  
    当前，根据党中央和国务院的要求，国企，尤其是国有大中型企业，应该统一思想，提高认识，站在时代发展的前沿，与时俱进，开拓创新，扎实工作，不失时机地抓住和利用信息化所带来的技术成果和发展机遇，大力推进企业信息化建设，以信息化带动工业化，努力提高企业的整体素质，切实增强企业的国际竞争力。  
    截止到现在，国内有近400家的企业在应用或实施着SAP的ERP系统，如海尔、联想、长虹、康佳、上海大众、一汽大众、上海通用、红塔集团等在各行业均处于相对领先竞争地位的企业。在石油天然气及化工行业，如BASF、杜邦、Bayer也正在应用着SAP的ERP系统。目前中国石油化工股份有限公司正在进行着ERP的试点实施工作。  
    就整个全球范围石油天然气行业的ERP实施情况来看，根据2000年《财富杂志》石油石化行业综合排名，位列前50位的石油石化公司均已采用了SAP公司的石油天然气行业解决方案，如ExxonMobil、Shell、TotalFinaElf、Chevron、BP Amoco、Texco等占主导地位的企业。而在所有应用ERP的石油天然气企业中，SAP占有超过85%的市场份额。在此基础上，SAP公司和战略合作伙伴共同建立了石油天然气行业全球理事会。该理事会定期召开会议，工作重点主要围绕石油天然气行业的管理标准及相应SAP产品的开发策略。  
    2.石油天然气行业如何应对经济技术发展的挑战  
    21世纪，石油产业将面临着很多巨大的挑战，这些挑战可以归纳为4个方面：技术的更新、经济的全球化、竞争的加剧和如何更好地应对客户的需求。  
    技术的更新  
    自从Edwin Drake于1859年，在宾夕法尼亚州钻出第一口油井，石油的开采、炼化、运输与分销技术在不断的发展和完善。20世纪90年代，技术革新给石油工业带来了翻天地覆的变化。90年代迅速提升的计算能力和信息技术成果，对各个行业都产生了深刻的影响。  
    在石油天然气上游领域，计算能力的提高将二维地震测量技术提升到了三维地震测量技术，并可以实时地进行图像分析和解译；海上4元素地震测量技术结合了压缩波和剪切波技术，开辟了地震测量的新天地。深水钻井技术为开发7000英尺以下油气提供了新的机遇，在上世纪末，全球20％的原油开发和6％的天然气开发来自于深水石油天然气的开采。这些技术革新对弥补每年都在降低的油气储存（1960年为700亿桶BOE，到1990年下降到200亿桶BOE），起着至关重要的作用。有了这些新技术，开采成功率大幅度地得到了提高，从1960年的1/10到1990年的1/5。  
    在下游工业，计算机技术同样得到了广泛的应用，并取得了最具创新的、深远的技术进步。现代信息技术在地理信息系统GIS的应用，给输油管道工业带来了革命性的变化。现代GIS技术在新建输油管道系统时，可以帮助我们确定、优化最佳的管道路线，通过外层空间的卫星系统监控、维护管道系统的运营。地面“智能鼻”（自驱动、高精度传感器检测譬如油的泄漏和管道的腐蚀）沿管道路线运行，从内部跟踪管道的运营状况。  
    比起这些技术改进，给产业带来更大冲击的是互联网的兴起。在70年代和80年代早期，企业主要利用信息技术来改善企业本身的内部业务流程；90年代的着重点是系统的开放性－企业之间的协作；随着互联网急剧的发展，企业利用信息技术的焦点是如何融入全球化的电子商务社区，这将是未来的新型市场。  
    在石油工业这样一个资本高度密集型的行业里，比起制造业和金融业，信息技术对产业的影响将会是更大幅度的进步。在2000年初，多家石油公司宣布了它们开始进军互联网。  
    到2000年中，进行了一系列的合并，14家能源、石化企业发布了交易平台“Trade-Ranger”，在8月初，一个全球组织的市场门户为上游、下游和石化领域的运作，提供能源工业产品和服务的交易场所。2000年7月，其它能源公司加入到“PetroCosm”，这是一家提供工业领域产品和服务的在线贸易市场门户。市场门户使石油工业得以实现互联网上全面产品与服务的在线买卖。  
    互联网和信息技术在开发新的市场和新的业务线、优化现有业务流程、降低总体成本方面起着至关重要的作用。上面所涉及的4种趋势与挑战，每个方面都应该引起我们特别的关注。而互联网，以一种集成的、成本－效率的战略，将帮助我们全面的迎接这些挑战。  
    全球化  
    与以往的历史相比，今天全球化的石油市场已经是一个非常开放的市场环境。新的市场有待人们去开发，同时，新的角色进入到这些竞技场中参与角逐。国有企业不再局限于它们过去的业务范围和所扮演的角色，进入到一些关键领域，从而在这个竞技场中又出现了许多一流的公司和企业。比如，世界上最大的石油公司之一－Saudi_Aramco在美国与Shell和Texaco联合渗透到下游领域。俄罗斯的Lukoil也进入到美国的下游市场，委内瑞拉的PDVSA通过与Citgo结盟在美国的零售业已有了相当的根基。欧洲PDVSA的下游业务与Veba在德国和科威特进行联营，共同经营炼化厂和Q8商标下的6000家加油站。  
    国家石油公司向国际化迈进的同时，西方石油公司对新解除管制市场的投资，在过去的几年里也有所下降。在对俄罗斯石油工业第一轮热门投资后，资金的流动明显趋缓，同时一些新市场机会已经逐渐成型。在亚洲，印尼的Pertamina开始进行私有化，中国三大石油公司（中国石化，中石油和中海油）也已经上市。这都为石油工业的资本提供了不同的机会。  
    虽然，新市场提供巨大的商机，但同时新市场也隐藏着巨大的风险，比如政治的稳定，和如何使我们过去已验证的流程适应本地的经济、地理文化和法规。这些困难和挫折，许多投资者以前都有所经历，并付出了较大的代价来学习。  
    就全球化这个主题，只有互联网提供的市场可以称为真正的“全球化”。没有人可以估计互联网的潜力到底有多大，但1998年估计，有1.15亿人上网，并且每月以15％的速度增长。据Forrester_Research预测，到2003年，B2B贸易额将达到1300万亿美元，是1998年的30倍多；电子商务的销售额将达到3200万亿美元。  
    许多石油公司和能源组织相继推出了基于互联网的信息服务。比如，北海的许可证和资产可以在线通过Lift（许可证信息与交易系统）进行刊登广告、卖出和交换；挪威石油工业建立了Soil（安全石油信息链接）网站，一个为所有运营在挪威大陆平台之上的石油公司、服务运营商和供应商，提供在线的应用系统与服务信息资源。  
    未来的业务  
    互联网除了是信息交换的主角，同时它将是未来业务的主线。电子商务和电子采购已经贯串整个石油工业，全面的协作网络正在形成，企业通过这种协作来优化根据合作伙伴需求进行的生产和销售。这对于企业迎接日益激烈的全球化竞争，是至关重要的一步。  
    加剧的竞争  
    在石油工业，企业承受着巨大的追求利润和削减成本的压力。油价虽然从1999年的低谷有所回升，但其前景还是难以预料，市场的可变因素较多，石油公司无法保持一定的策略去应对多变的市场环境。  
    企业为应对竞争不断升级的挑战，所采取的措施是兼并、收购、联营、资产和销售的交换，或者外包非核心业务。所以近几年我们看到历史上最大的兼并活动，尤其在石油工业领域，就并非偶然了。  
    兼并可以使新的企业得到新的技术、新的油气储备、新的市场机会，并且使新的企业借助其规模和资本成功地竞争这些有限的资源。BP_Amoco收购Arco不但使其在阿拉斯加占据了领导地位，而且保护了公司长期的重要油气储备。兼并和收购必须做的机构调整，通常带来整个组织结构的重组，以优化组织结构、优化业务流程，为企业进一步的发展提供新的机会。ExxonMobil和BP_Amoco-Arco通过合并和改组，希望每年能分别降低成本28亿美元和20亿美元。这也是为什么兼并会不断继续，并且不会加以限制，而且也将渗透到较小的市场领域。  
    通过合并和收购以加强核心业务竞争能力的同时，石油企业大规模地将其非核心业务外包出去。比如，很多石油公司认为油田服务和油品运输等业务并不是它们的主营业务。IT领域的外包是企业集中精力到核心业务的一个极好例证。在下游业务中最大外包业务之一是BP和埃森哲咨询公司的外包合同，埃森哲为BP提供信用卡业务系统，应付帐系统，加油站结算系统，财务分析系统的服务，以及针对BP_Amoco在美国的炼化和市场业务提供其它的IT支持服务。  
    IT系统作为业务运营平台的基础，并结合“最佳业务实践”，这样的需求不再局限在大的石油公司，石油天然气整个供应链中所涉及的大大小小企业也都将产生这种需求，并且成为企业生存的必要条件。10－20年以前，只有大型企业才能支付得起专门的IT部门和ERP系统，而目前“最佳业务实践”和标准的解决方案通过提供预先设置好的系统，使所有规模的企业都有能力使用ERP，并且以更短的时间、更经济的价格进行实施，并分享其它企业的管理经验。比如，SAP公司为全球500多家石油企业提供了企业管理应用系统和电子商务的解决方案。  
    关注客户  
    在开放的市场中，企业更加需要对客户的关注，以增加客户的满意度和忠诚度。客户的选择余地越来越大，你的竞争对手会在任何一个角落出现与你争夺客户，或只需在互联网上轻轻一击就会抢走你的客户。客户关系管理已经变为一个热门话题。识别并与“理想的用户”保持联系，提供针对个人需求的解决方案（产品和服务），并采取吸引忠诚度的各种措施是客户关系管理所要关注的问题。将业务从提供产品转化为提供个性化的解决方案对石油工业是一个巨大挑战，也是今后企业掌握生存技能的前提条件。  
    从传统的提供商品业务转变到提供用户化服务的一个例证就是加油站业务。今天，许多在零售领域有着强大基础的石油公司，其便利店销售巧克力和奶昔所获得的利润比传统的油品销售所获得的利润更高。石油工业正在不断地探索，以确定最佳的零售策略，并针对不同的市场采取不同的市场战略。  
    在德国，大约90％的加油站被公司或经销商运营，油品归石油公司所有，但商店是由经销商经营。油品业务利润的缩减和便利店利润的增加，使得石油公司试图加大它们对商店的控制。比如，Shell采取了新的举措，选择一些商店直接由Shell运营。在英国，加油站主要归公司所有/公司运营。在美国，加油站运营方式是以经销商所有/经销商经营为主，一些经销商控制着大规模的零售网络。  
    对整个零售网络贯彻明确的、一致的品牌战略，是零售业务成功的重要因素。在市场全球化不断扩大，竞争不断加剧的情况下，强大的品牌有助于保持客户的忠诚度。Veba通过收购Aral，使Veba在德国市场获得一个强大的品牌，从而迅速占领该市场。这是品牌经营的一个极好例证。  
    在石油公司扩充它们便利店的同时，传统的超市也开始渗透到加油站业务。在法国，拥有加油站的超市已占整个油品市场比例的40％，在英国也有同样的发展趋势。石油公司处理这种威胁的一种方法是，与超市联营或合资。斯堪的纳维亚新建的Mango加油站，是由Statoil和ICA/Hakon合资经营的斯堪的纳维亚零售连锁，它是一家具有超市规模与服务的新型超级加油站的典型案例。  
    对于数量不多，但规模很大的加油站，与超市和快餐连锁店进行联营的趋势已经非常明确。如果这种趋势进一步发展，最终会形成加油设备只是超级市场和商店的一小部分业务，并与泊车设备全面的集成在一起。  
    现有的加油站网络为了能够生存下去，就必须利用它们在位置上的便利优势，结合高度个性化的服务。互联网提供的高效通信手段能迅速地连接到用户，提供在线的服务和信息。比如，用户可以在线地沿着特定的零售网络，计划旅行路线，并预订他们沿途所需要的服务－在旅行的间隙得到热的快餐；或从办公室到回家的路上得到预先订购的购物蓝。  
    用户在对个性化产品和服务要求的同时，对环境因素的重视将极大地影响着他们的消费行为。在瓦尔迪兹Exxon原油泄漏事件后，只是因为用户的反映，Shell为了挽回其在德国的零售业务，就花费了几百万美金。  
    大多数石油公司（所有的石油巨头），在环境保护上都投入了巨大的资金和努力，并不断的加以完善。石油工业，被很多民众认为是污染的源头，并导致地球温度升高，这迫使石油企业必须采取措施；这与地球的温度是否与碳轻化合物燃烧过度而引起的原因无关，任何一家石油公司在该理论未被证实之前，如果没有对环境改善采取必要的措施，用户凭着感决而采取的行动就足以使这个石油公司迅速倒闭。  
    未来成功的石油公司将更多地关注用户。提供个性化的服务和产品，采取吸引客户忠诚度的系列措施，建立友善的市场形象，在客户关系管理中至关重要。  
    总结  
    21世纪初，石油工业所面临的挑战是多方面的，但最基本的是来自于互联网和信息技术的最大挑战，同时互联网和信息技术也为把握这些挑战提供了一种解决方案。采取适当的信息技术和互联网战略，将是未来石油天然气企业取得成功的重要因素，同时与没有跟上这种发展趋势的其它企业拉开差距。  
    石油工业迎接以上4方面的挑战，管理是基础，互联网和信息技术是一把钥匙，它可以帮助企业获得竞争优势。互联网是一个最重要的技术革新，它是企业通向全球化的大门，是取得竞争优势的最有效工具，是获取客户关注的最快捷的手段。  
    3. 国内石化企业应用ERP的必要性  
    如上所述，目前全球在石油天然气行业领域的企业重组和个体企业的精简此起披伏，这也从一个侧面反映了这个行业竞争的激烈性。在这样竞争激烈和迅速变化的市场中，在信息技术方面的竞争成为了整个商业市场竞争的焦点。企业要想提高竞争优势，就必需能够及时地获取信息，以对市场迅速作出反应。这意味着企业需要将所有的信息技术融入到企业的整个业务流程中去。  
    现在国内三大石化企业经重组改制后的股份公司均已进入国际资本市场。作为上市公司的发展目标就是追求利润最大化和股东投资回报最大化，要作到这一点就需要把中国的石化企业真正建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有国际竞争能力的世界级公司；这就需要结合中国和石化行业的实际情况，引进国际国内先进管理体制，使企业企业在观念上、组织上以及业务运营上实现由计划经济下的国有企业向以市场为导向、以客户为中心的商业化组织转变。  
    作为商业化的大型石油石化企业，还面临着由于中国加入世界贸易组织而产生的国内、国际市场的激烈竞争，中国的石化企业也应借鉴国际先进管理经验和技术，提高管理和经营水平，提高自己的整体竞争力，以实现降本增效，为股东创造最大价值的目标。具体体现为：  
    · 规范财务运作，提高投资控制能力和集中投资决策，加强预算对实际生产管理活动的指导作用；  
    · 通过改善和扩大企业内、外的协作来提高客户服务水平；  
    · 合理控制生产成本；  
    · 增强市场零售能力，提高业务利润；  
    · 改善企业管理能力并建立相应绩效考核体系和激励机制；