在2005年及自动化推进中心年会上，来自全国各地60多家钢铁企业的CIO们，就在严峻的竞争新形势面前，就钢铁行业如何利用信息技术实现可持续发展，展开了激烈讨论。  
    竞争压力多元化  
    在政府工作会议上，温家宝总理指出，中国钢铁行业存在诸多问题：生产布局不合理、产业集中度低、产品结构不合理、品种质量不能满足市场需求、技术创新能力不强、低水平产能过高。  
    从中国钢铁产品结构上看，中国钢铁工业协会顾问吴溪淳讲出了一个客观事实：年产3亿多吨钢材的中国，目前每年仍须进口2500万吨钢材，是世界上钢材进口量最大的国家之一。  
    一方面，线材、螺纹钢、中小型材、普通中板、焊管等严重供过于求；另一方面，钢板类、石油管、不锈钢、工具钢等十多类品种钢材每年又须大量进口。  
    中国现有钢铁产品中，高科技含量、 高附加值产品所占比例明显比国外大型钢铁企业低，钢铁初级产品占了出口产品很大一部分。一些高技术含量、 高附加值产品在生产能力和质量上还不能完全满足国内需求。中国轿车钢材市场现象也说明了这一点。当前中国轿车内板市场国产占有率超过80％，但在轿车面板市场上的占有率只有60％。  
    加入WTO后，国外产品大量涌入中国，挤占中国的市场。相比之下，由于国外的高技术含量产品已趋于成熟，而中国许多企业尚处于研制开发阶段，来自品种、质量、服务三方面的竞争压力越来越大。如何应对这种挑战已成为中国钢铁行业的重大课题。  
    吴溪淳认为，中国钢铁行业真正意义上的竞争时代已经到来，中国钢铁工业不应再一味追求产量的增长，而是必须走向由大到强的转变。在此过程中，企业重组、产品结构调整都离不开信息技术的支撑。  
    中国工程院院士、鞍钢集团总经理刘玠表示，中国钢铁工业需要积极倡导利用信息技术和自动化技术，创建钢铁企业信息系统，助力企业实现高效能的生产管理与技术创新，积极应对来自品种、质量、服务等方面的多元化竞争压力。  
    非定制的快速上线  
    “到目前为止，宝钢、武钢等23家中国钢铁企业已经完成信息化一期工程。这些企业的钢产量占全国钢产量的34.2%。到今年年底，500万吨以上产量的钢铁企业完成一期工程的将达17家。”这是吴溪淳在2005年钢铁工业信息及自动推进中心年会上透露的最新统计数据。  
    在看到钢铁行业信息化建设可喜一面的同时，记者通过采访却发现，许多中小型钢厂的信息化建设基本还没有起步。对于他们来说，是自主建设实现企业信息系统、ERP与MES的融会贯通，还是直接复制市场已成熟的信息系统，近年来一直是钢铁行业CIO们争论不休的话题。  
    从通过复制方式进行信息化建设的部分钢铁企业来看，许多企业确实尝到了快速实现系统上线、产销一体、管控衔接等益处。涟钢在应用SAP实施ERP时，一期工程仅实施7个月就实现上线；济钢引进的ERP项目从一期上线到三期上线，时间间隔仅为8个月；酒钢引进的系统计划通过七八个月的建设实现一期上线。  
    来自酒泉钢铁公司的工程师安小利认为，钢铁业如果自主开发和实施管理信息化，存在周期太长、极度缺乏技术和经验、时间成本高等问题。而直接复制与己相似企业的信息系统能够比较好地解决这些问题。对此，太原钢铁公司高级工程师何建平持相似观点。  
    唐山钢铁公司高级工程师焦俊平则认为，大型钢铁企业的信息化建设应当走自主开发道路。因为不同的钢铁公司，不但产品种类千差万别，而且工艺流程和生产配置也相距甚远。只有结合企业自身实际实施自主的信息化系统，才能够充分发挥企业的优势。同时，自主道路既能推动国内技术前进，又能拉动国内相关产业的发展。  
    企业应按需选型  
    据中国钢铁协会统计，目前完全运用国产技术开发产销系统的中国钢铁企业，占完成一期信息化建设企业总数的34%，加上部分运用国产技术的企业，该比例已高达60%左右。  
    但自主开发的道路绝不轻松。宝钢在国内钢铁行业信息化自主建设一片空白时，开始实施自主创新的信息化建设。在二期建设的时候，宝钢开始开发钢铁企业信息化中的L4系统，但结果是花了近三年时间，整个系统仍无法运行。  
    造成这种状况的原因，主要是由于建设思路出现原则错误。宝钢在其信息系统 
开发过程中，总是由IT人员向业务人员询问有什么需求，然后再编程实现，自始至终，业务人员一直处于被动位置。但是，钢铁企业内部的产品工艺和生产流程极为复杂，非专职岗位上的工程师根本无法全盘掌握该岗位上的实际业务流程。这就使该系统根本无法满足业务需求实现运行。  
    即使是在宝钢实现MES、ERP间的平滑连结、取得信息系统建设初步成功之后，由宝钢承担信息化设计与指导，攀钢自主开发建设的信息系统，依然在搭建过程中遭遇许多困难。  
    攀钢副总经理陈勇向记者介绍，攀钢在系统需求分析阶段，由于参与人员对信息系统认识上存在差距，投入力量不足，研究程度不深，导致了需求分析存在一定缺陷，以致在后期的建设中进行大量修改、调整以至返工，对整体产销系统的建设进程造成了不良影响。  
    此外，搭建系统过程中，由于建设时间上的不同步，造成轨梁二级系统与整体产销系统的衔接关系没有得到很好的处理，不仅增加了轨梁二级系统上线的难度，也给上线后的稳定运行增加了困难。但正是由于系统是根据自身业务需求实施自主开发，为今年7月份攀钢整体产销系统一次切换上线成功奠定了坚实基础。  
    对于大型钢铁企业来讲，自主开发系统更能满足诸多企业特有的业务需求。但对于中小型钢铁企业来讲，实施难度高、技术要求高以及建设周期长的自主开发未必合适，根据业务复杂程度实施定制与非定制的混合实施，或直接复制会提高性价比。 
    【 观 点 】  
    中国钢铁工业协会顾问 吴溪淳  
    钢铁行业正面临来自品种、质量、服务三个方面的竞争压力。中国钢铁行业急需进行结构调整与技术升级。而已取得一定成就的钢铁行业信息化建设为此提供了良好的基础。  
    在资源、能源、环境制约等挑战面前，中国的钢铁工业发展已经进入一个新的阶段，到了需要进一步加强信息化建设、进一步发挥信息化作用的时期。  
    鞍钢集团总经理 刘玠  
    中国钢铁工业不仅要出钢铁，而且要出技术，尤其是具有自主知识产权的核心技术。我们要将信息化自动化技术当成一个产业来发展，使中国不仅是钢铁大国，而且要成为钢铁强国。  
    对于高新技术要引进、自我装备、走出国门，这是中华民族的理想，也是摆在我们每一个钢铁工业信息化与自动化科技工作者面前的历史重任，我们必须做好而且一定能做好。  
    济钢集团总经理 李长顺  
    中国钢铁工业要汇入经济全球化的大潮中，就必须尽快消化吸收世界先进技术和先进经验为己所用，同时，坚持自主创新，研究开发具有自主知识产权的钢铁工业信息化、自动化技术。  
    近年来，济钢以结构调整为主线，坚持走新型工业化道路，以信息自动化技术改造传统产业，推进企业现代化进程。在信息化建设之路上，我们一贯坚持鼓励创新，允许失误，宽容失败。  
    【 案 例 】  
    济钢：三元信息合流  
    济南钢铁始建于1958年，产品以中板、中厚板为主，“九五”以来，年产钢提高3倍，年产钢材提高4.5倍，销售收入提高3.8倍，利税提高9.5倍，利润提高11.1倍。信息技术在济钢快速发展进程中发挥了重要作用。  
    作为一个传统的长流程钢铁联合企业，济钢在充分吸收国内外的先进管理思想和管理理念后，以实施ERP为核心，与合作伙伴汉普一起着力构筑资金流、物流、信息流三流合一的卓越绩效管理系统，全公司上下建立了四级计算机网络。通过加强对公司信息资源的开发与利用，形成了有效的全程供应链管理体系。  
    ERP财务与业务一体化，资金流、物流、信息流三流合一，让企业对自身经营状况的掌握更真实、准确、及时，而且据此进行的财务分析也更切合实际，更具科学性，能够实现财务事后分析向财务事前预测、事中分析、实时控制的转变，为公司提供更加翔实、准确的决策支持。  
    在采购环节，影响采购成本的重要因素是价格，须重点进行采购价格的分析。采购价格与标准成本对比，可以反映采购合同价格与年初制定的目标差距；发票价格与采购价格对比，可以反映采购价格执行情况；而根据物料种类、区域市场指导价环节，还可以进行产品销售利润分析、销售区域分析等。  
    在生产环节，成本核算是该环节的重点。三流合一让济钢有效实现对生产成本计划执行情况分析、产品产量完成情况分析、数量差异及价格差异的分析等，并按业务与财务物料类别分类，实现一级库存管理，便于存货的明细管理和差异精细化跟踪分析。  
    通过资金流、物流、信息流的三流合一，济钢实现了成本核算与控制管理的进一步细化，改变了过去仅按生产厂设立成本中心的做法。成本中心按照生产工艺和产品明细进一步细化，成本核算周期大大缩减，不仅可以实现真正意义的“日成本核算”，而且在计量数据和质量检验结果允许的情况下还可以实现真正意义上的即时成本核算，为成本核算与控制提供了有力支持。  
    企业财务也由过去单纯的事后核算变为全过程预测、计划、控制、监督和分析、考核，充分发挥财务的监督、管理职能，济钢的内部控制制度得到高效率财务信息的支持，落实和执行的效率得到提高。  
    攀钢：系统一次上线  
    攀钢整体产销系统于2005年7月1日全部产品线上线切换成功，7月10日所有功能实现投运。攀钢在整体产销系统建设中充分贯彻了集中管理思想，同步建设了炼钢、热轧、冷轧三个L3系统及检化验L2系统。三个L3系统和检化验L2系统是攀钢整体产销系统主要的下位机支撑系统。  
    三级系统严格遵循攀钢整体产销系统的设计要求，实现了从接收整体产销系统的作业计划开始，经过L3系统作业计划调整确认、L2生产指令下达、生产实绩收集、检化验作业管理、生产物流跟踪、成品物料出厂计划执行、出厂实绩收集全流程的生产作业管理。  
    如此复杂的整体产销系统如何实现一次上线，尽量减少因系统上线停产的时间，最小化降低生产影响，成为摆在攀钢面前的重要课题。  
    物料盘库、停产切换是在线事务处理信息系统上线的前提条件。为了缩短攀钢整体产销系统上线停产时间，产销指挥部经过充分论证，采取了三项关键措施：一是炼制、热轧、冷轧L3系统提前上线试运行，二是产销系统上线切换前进行动态盘库，三是板线、型线分步停产切换。  
    炼钢、热轧、冷轧三个L3系统是攀钢整体产销系统的下位机支撑系统。攀钢在无可借鉴经验的情况下，合理编制了炼钢、热轧、冷轧三个L3系统上线运行方案，通过有效的组织，今年3月1日实现了L4系统指挥下的三个L3系统正常独立运行。  
    动态盘库的基本做法是上线前组织专门的盘库机构，按照相关规则对库存数据进行滚动记录，对不具备导入系统条件的数据和实物进行了拉网清理和隔离，对必须进入系统的数据进行逻辑和规则的校订、修订，在大幅度压缩停产盘库时间的情况下确保了整体产销系统上线数据的准确。  
    而攀钢整体产销系统分板线和型线异步上线，是根据攀钢炼钢生产特点决定的上线方式。这种方式避免了炼钢全线停产给公司整个生产组织造成的影响。实施过程中成功解决了板线上线切换时封闭炼钢L3系统方坯上传电文的技术难题。  
    三项措施的实施极大缩短了攀钢整体产销系统上线切换停机时间，攀钢整体产销系统上线切换期间，炼钢没有全系统停产，板坯和方坯连铸分别停产的时间只有5小时48分钟、6小时31分，轧钢系统的停产切换时间也得到了有效控制，其中板材生产线停产25小时14分，型钢生产线停产18小时25分。