经营的任何环节都需要创造力，公司的任何领域都有扩大竞争优势的余地。下面介绍我们布瑟公司（Bose Corp.译名）是如何创造性地解决一个一直困扰我们的问题的。
    为了做好工作，我们的最高采购经理兰斯.狄克逊（Lance Dixon）需要的人手越来越多。每年在预算期我们都为招聘人数打得不可开交。有一年，我干脆说："不能再进入了。"对这项决定我们谁都不愉快。兰斯说： "要是我自己去找需要的人，又不增加薪水总额，如何？"
    这样的请求怎么能拒绝？我批准了他的请求，他开始与我们的主要供应商接触。经过磋商和反复，JIT II概念宣告诞生了。这一观念来源于存货管理的"Just - in time"（即时）概念。JIT消灭了存货，并使供应商和顾客双方在运作层次上更加密切配合。
    经过进一步发展，JIT II带来的好处更多，并为我们赢得了更大声誉，远远超过了我们最初的想象。这一方法消灭了传统的顾客与供应商之间关系的概念，并因此促进了供需双方的交流。
    下面介绍JIT II的工作原因：供应方派一名员工全时长驻在我们的采购部，代替了原来的采购员。他被授权用我们的订购单向他自己公司订货。反过来，供应商我们制定向他公司购货的采购计划，因此我方就用不着计划员了。
    一个直接在我们的电脑系统中操作，并使用我们的订单的供应商"驻厂"代表取代了经典的原料采购供应，即"计划员-采购员-推销涡-供应商工厂"。它捋顺了事个环节。
    其中最主要的优势并不在于我方得到了一个顾客代表，而是这个顾客代表有权使用我们的系统，因而取代了计划、采购和推销人员。
    JIT II的好处马上就显现出来了，但在采用这个方案时，我们最担心权力被滥用，怎么确保对过程有适当的控制和制约呢？ 
    这种危险没有刚开始看上去那么大，确实存在的危险也有办法控制。首先，开始时我们只跟信任的公司搞驻厂计划。它们在质量、成本和服务方面都有良好记录。这些公司在布瑟有很大利益，与布瑟的声誉息息相关。我们双方一起面试，选拨驻厂代表。有时这个人已经是供应商的员工了，但更多时候他是新人。驻厂代表要很有经验。所在，有时我们自己的某个员工甚至成了供应商驻布瑟的代表。
    在日常管理方面，我们对本公司采购员采用的所有常规控制，对驻厂代表都适用。所有交易都必须汇报，接受复查和定期检查。我们要求驻厂代表保证他的工厂接受过去的价格，并与我们一起降低成本，分离成本降低带来的好处。零部件价格走势表明，在控制和降低成本方面，效果比实行JIT II之前要好得多。采购新物质时，布瑟公司的采购员必须通过招标决定。JIT II计划伙伴出的价如何没有竞争力，它就不见得能中标。不过，由于享有各种内部有利条件，这种情况极少发生。
    每隔三年，采购部的高层领导就会重新审查整个关系。到目前为止，我们还滑撤换过供应商。这个项目经受住了时间考验：从1987年到现在一直在运行。
    在使用新系统的过程中，我们发现了许多运作方面的改进措施。该系统效率很高，需要的人手很少。而由于经手的人少了，失误也少了。虽然我们减少了存货，但供货商却更有保证了，因为我们用不着去猜测供应商的行动，他们的代表就在我们身边。对危机的反应更加迅速，因为驻厂代表的首要任务就是消除买方和供方之间的混乱。
    随着JIT II系统逐步成熟，我们发现了许多有利的完善措施。由于驻厂代表参加设计会，我们就可以同步进行新产品的工程工作。我们给驻厂代表发厂徽，授权他们与本公司员工自由交流，他们和我们的员工成了一家人。他们积极参预和投入的程度与布瑟的员工毫无二致，而且他们还带来了额外的好处：外来者的眼光和专长。
    制定生产计划时，我们邀请驻厂代表到会。他们根据我们的时间表制定他们工厂的进度，我们称之为"同步计划"。这样，供应商不仅加快了对我们日常需求的反应，其生产能力的利用率也提高了。
    目前，九家公司的十二名驻在我们厂。其中三家供应商主动要求派两名代表由我们管理。
    供需关系给双方带来的效率和益处得到了公认：《商业周刊》将布瑟公司命名为美国供应商管理的六大"世界级冠军"之一。我和兰斯.狄克逊都没有料到，他的方案会取得如此彻底的胜利。现在，每当我想以不同以往的方式做事而又对风险犹豫不决时，这件事就会浮在我的脑海，给我勇气，催我试上一把。
    既然JIT II在工厂表现如此之好，我们决定把它的要领运用到运输领域。这么做的时候，我们发现了它的加倍效果。通过把各种形式的运输代表（货车、货轮、及结关）集中到一块，我们建成了一条没疏漏的运输网络。
    货物的运送非常顺畅，就象在航空控制中心指挥下的运输一样，在这个过程中不浪费任何时间。把各方面的人集中在一个地方，同时又能各自与本公司的系统沟通，这种协作能排除进货过程的不确定因素。排除了不确定因素之后，对运送中的货物做计划，就象管理货仓里的存货一样便捷。对一些大宗货物，我们常常仅保持一天的存货，甚至更少。而以前不得不备足两、三周的存货。
    同时我们也给供应商帮了忙。要排除不确定因素就必须改进供应商的运作系统。我们的运输线再也不象从前那样经常丢失和损坏货物。如果发生了这样的事情，他们的联机电脑系统就会告诉我们，问题出在哪个货部、甚至哪辆货车上。一个负责的供应商只具备这种住处，你可以肯定它会迅速采取行动，直捣问题的根源，并保证不再出现类似问题。因此，运输丢失和损坏率降到了历史最低点。我们的供应商们经常将这种即时、具体的反馈，盛赞为他们所得到的最有价值的改进援助之一。他们的所有买主都从中受益匪浅。
    站在出货方的立场，想象一下如果你的顾客来电话询问运货情况，你用不着说"让我查查"，而是直接回答："您的货在某某中转站，早上十点从那儿发货，下午三点114号货车会把它送到贵公司。不会迟到。"这种情形就出现在布瑟公司，顾客都看得到，并且欣赏这种服务。
    经常有人向我们要反映效率增长的数字。在运输领域，最常用的数字是"准时率"、"损坏率"和"缺货率"。在这三方面，布瑟公司比行业标准提高了50％。为我们定做塑料部件的G & F Industries公司则发现，他们的设备利用率提高了26％。
    JIT II并不能单独带来所有这些进步，但它的确是一种有价值的工具，能帮助我们的员工完成以前认为根本做不到的工作。 

    原文摘自Chief Executive杂志社，1993年六月号。The Chief Executive Group，Inc.公司（New York，NY 10017）1993年版权所有。作者Sherwin Greenblatt是Bose Corp.公司总裁。该公司设在美国马萨诸塞州，生产高保真音箱，在全球14个国家设有分公司。作者负责全球各分公司生产。林庆新译。