厂商之间的竞合误区 

　　2000年以来，家电流通行业的一种新兴业态形式——专业电器连锁店开始在全国范围内如雨后春笋般发展起来。短短几年，这一势力显示出强大的生命力，正成为中国家电零售渠道发展的主导形式。但是我们必须看到，家电连锁经营是一种新生事物，其成功有着符合行业发展趋势的内在规律，与此同时也必须清醒地认识到，成功并不意味着没有任何问题。从供应链整合角度来看，目前家电厂商之间在竞争与合作问题上，还存在三个明显的误区： 

　　其一，关于话语权之争。随着全行业出现供大于求，市场发展的方向越来越倾向于满足消费者的需求和要求。零售商的话语权从本质上讲是市场供求关系变化引起的消费者导向的结果，而不完全是由零售商自身的努力和实力换来的。在这种情况下，盲目强调零售渠道的控制权、话语权，无疑是夜郎自大、狐假虎威，极易形成过度的自我迷恋。 

　　当然，作为与消费者有着最近距离这一天然优势的零售商，如果在家电行业发展过程中无话可说、无所作为，这也是不正常的。 

　　其二，关于渠道利润来源。家电的制造商和销售商是一个供应链体系上两个相互关联的环节。如果孤立地看待这两者之间的关系，销售商的利润来自制造商，制造商利润低了，销售商的利润就高了，反之亦然。按照这种零和逻辑，零售商要想增加利润，就要不断地向上游供应厂商挤榨利润。从短期来看，这种杀鸡取卵的方式是一种能够立竿见影迅速取得成效的做法；但从长远来看，这是一种损人不利己的经营方式。其实，无论是渠道商还是制造厂商，最终的利润来源一方面来自于消费者的规模消费，另一方面来自于双方高效率低成本的运营合作所带来的竞争力。 

　　其三，渠道扁平化的运作误区。20世纪纪90年代中后期，中国家电行业决胜终端的呼声一浪高过一浪，出现了砍掉中间环节、封杀批发大户的营销革命。一时间，渠道扁平化成为行业的时尚，终端拦截、直供终端、掌控终端成为前卫的营销模式。 

　　在家电行业利润率普遍低下的时代，渠道扁平化是一种必然。中国家电行业供应链整合的根本方向应该是构筑扁平化的“供应链生态圈”。在高度集成的信息系统的支撑下，实现整个供应链上的信息同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。与此同时，在高度集中的信息系统体系里，制造商、批发商要了解零售商的库存与销售，零售商也要了解制造商、批发商的研发结构和库存结构，由此形成双方真正的供应链合作。更进一步，家电最终产品制造商通过零售商而掌握准确的市场信息，可以将精准化的供应要求向上游推行，最终实现从制造业到流通业全产业、全流程的一体化、精准化、集约化。 

　　以信息共享为前提的渠道扁平化，必然带来家电行业渠道的深刻变化。仅仅从供应链的变化上看，有以下三个方面的趋势。 

　　第一，零售业的精细化经营。中国家电零售业在经历了供不应求向供大于求的转变之后，经营行为从粗放逐渐转向精细化。例如，开始注重售后服务，注重商品陈列出样，注重广告宣传。零售业的精细化有赖于对客户的全面掌握，形成以顾客为中心的设计消费、创造消费，拉动市场。 

　　第二，批发业的规模化发展。越是发达的市场经济越是需要发达的中间环节，或者叫批发、分销环节。分销的表现形式有两种：一种是独立的批发机构的社会分销网络，一种是大型零售连锁企业统购后形成的内部网络分销。 

　　第三，供应链的差异化竞争。随着商业连锁的日益崛起，商业的品牌效应日益凸显，商业品牌的定位差异和供应商产品的定位差异会相互结合，形成供应链之间的分化合作、协同竞争。 

　　面对这些问题和未来发展趋势，苏宁在行业内率先提出合作竞争未来，整合供应链，实现大营销的应对之策。15年来，苏宁已与300多家品牌供应商建立了稳定的合作关系，建立了总部对总部、企业对企业的战略联盟。具体形式有： 

　　第一，双方合作进行产品销售。苏宁在全国销售平台上销售品牌的产品,同时品牌厂家给予苏宁最低价。 

　　第二，双方共享物流系统，节约成本。苏宁建立的三级配送体系是中国家电流通业致力于建设的最佳的物流系统。仅空调一年的运力就达到500万台次，物流线路遍及全国，2005年全年配送线路达10亿公里，可以绕地球两周半。苏宁强大健全的物流系统通过与厂商的直接对接，将大幅降低运输成本、装卸成本、仓储成本及损耗成本，物流总成本预计可降低30％以上，为全国消费者减轻数亿元的物流成本负担。各大供应商正是看重苏宁强有力的物流保障、畅通无阻的配送渠道，纷纷与苏宁达成合作，结成联盟，最终实现利益共享。 

　　第三，双方采购平台嫁接，节约采购。由于拥有了通畅的渠道，苏宁采取集中采购的方式，直接从各大供应商进货，实现采购平台的无缝对接，大大降低了采购成本。 

　　第四，双方信息资源共享，更好地服务顾客。苏宁投资上亿元用于信息系统的发展，建立了业界先进的综合性信息管理系统。使苏宁运营管理建立在功能强大的信息化平台之上，轻松准确地锁定市场，就像导弹精确制导一样，为厂家发掘市场需要提供快速准确的市场信息。丰富及时的信息资源确保苏宁及与其合作的供应商在第一时间掌握市场动态，及时制定对策。 

　　整合企业链、工商资本实现有效“嫁接”，这是苏宁建立全国连锁网络的核心经营理念。为此，苏宁开始实施从经营企业到经营产业的两条腿走路的发展战略。将自己的商业资本与“三星”、“索尼”、“海尔”等大集团建立了良好的供应链关系，从而提升了运作效率，大大降低了后台运作成本，最终实现了对市场和消费寻求的敏锐关注，提升了整个产业竞争力。 

　　可以说，二十年来，中国家电产业培育了一大批优秀的家电制造商和流通商。然而鱼龙混杂的家电流通环节仍然混乱，市场无序，诚信丧失，广大消费者深受其害。市场需要像苏宁这样的大企业、大流通，真正为上游企业分担，做好市场、服务、物流、配送等终端工作，在与制造商的合作中互惠互利，追求品牌与规模，做大规模，做强品牌。 

　　对此，张近东说：“只有不断在整个产业平台上寻求创新，才能为多方发展创造出一种多赢机制，并为其提供一种动力，这种创新是无法被克隆、不可被取代的独特优势，随之而来的是企业永动式的经营扩张。”