永乐这一次拿出了真金白银。   

　　20亿元的自有资金，说给就给了，用以支持上游供应商采购零部件。   

　　永乐有自己的道理。拿出来的钱，全给了生产商采购平板电视核心零部件。因为国内平板电视核心零部件无法自足，使得平板电视价格难以真正下降。   

　　家电卖场斗的就是谁便宜。永乐拿钱给了生产商，其实是想让自己有更低价格的平板电视，以此提高自己的竞争力。   

　　私心肯定是有的，但反映的却是一种商业规则：除了竞争其实还有合作。在整个家电产业链条中，上游是原材料生产商，中间是专利拥有者和生产商，下游则是现在大大小小的家电卖场。   

　　渠道为王的状况更多的表现在已经充分竞争的市场。家电业便是如此，经历了20世纪90年代的激烈竞争，家电业格局已经泾渭分明。更多的强势掌握在家电卖场们手中，国美封杀格力的事件已不在少数。   

　　但是，竞争的背后显示，供应链管理已经从企业内部延伸到企业外部。竞争更多的表现为供应链与供应链之间的竞争。供应链的竞争不再是企业个体之间的竞争，它包括供应商，制造商，分销商以至最终客户整体之间的竞争。供应链管理的最终目的是实现从上游到下游的链条成本最小化，客户服务最优化。链条之中“窝里横”的现象需要退出历史的舞台。   

　　《企业再造》的作者迈克尔·哈默就曾指出，“在你自己的四壁之内能取得的效益是有限的。下一波巨大的机遇就在于拆除你和你的用户之间、以及你和你的供应商之间的围墙。”   

　　事实上，对于成熟的产业链条而言，上下游之间的互相合作已经变得司空见惯。从通用分拆出来的汽车零部件供应商德尔福，很早便开始启动其全球采购计划，他们在全球范围内寻找价格更低廉，质量更好的供应商，为此，他们不惜排除自己最好的技术人员常期驻扎在自己的供应商工厂，以指导自己的供应商生产出更好的商品。   

　　而1992年NBC美国国家广播公司在节目中对沃尔玛的一则负面报道，则更让世界第一的企业明白了加强自己供应链管理的重要。   

　　这则报道展现了为沃尔玛制造衣服的童工，调查的记者更是宣称沃尔玛廉价的背后是基于“亚洲的血汗工厂”。报道对沃尔玛的影响不可谓不大。而现在，在中国纺织业最发达的绍兴地区，活跃着不少沃尔玛的供应商，他们对沃尔玛的态度既爱又恨，因为沃尔玛已经不止采购商品，还会定期检查供货商的生产情况。诸如雇佣童工的事情，已经不可能发生在沃尔玛供应商的身上。   

　　事实证明，中国的本土企业更应该看到的是整个供应链条的竞争，帮助自己上下游的企业提升竞争力，同时也是提升自身的竞争力。单打独斗的日子已经一去不返了。   

　　资料链接   

　　企业建立与供应商良好关系的策略   

　　近日永乐家电宣布，9月10日起，永乐将在全国率先通过向厂家预先支付货款、支持其采购面板的方式，最终大幅降低平板电视价格。永乐将一共预付人民币20亿元。其中TCL、长虹、创维、索尼为两亿元、飞利浦、康佳为1．5亿元；海尔、海信1．2亿元；东芝1亿元。而夏普、厦华、LG、三星、夏新等其他厂商，则从9000万元到2000万元不等。由于核心零部件无法自足，使得平板电视价格难以真正下降。这一现状就造成了众多厂家在采购面板时非常慎重，往往采购数量难上规模，而这反过来又使其无法获得更优惠的采购价。   

　　作为全球最大的汽车零部件公司。德尔福认为，要保证提供给整车企业的产品中没有一个是次品，那就需要有一个很强有力的供应链支持。首先必须要求德尔福供应商的产品质量保证100％是成品。所以德尔福很重视和供应商的关系，重视供应商供应链的精益管理。每年，美国德尔福（Delphi）都颁发年度供应商奖。   

　　沃尔玛的核心竞争力在于其完善的供应链管理系统。有效的商品配送、存货周转是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的核心。沃尔玛有一套完善的采购系统，利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。与家乐福向供货商收取名目繁多的进场费不同，沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，几乎不拖欠货款，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等。