研究发现沃尔玛能取得如此骄人的业绩，其主要原因是：通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的，在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。  

　　物流配送  

　　缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。有位沃尔玛的老员工这么说：每个采购员都必须成为苛刻的“价格杀手”。 

　　1998年，沃尔玛在美国就拥有40个配送中心，库存品项超过8万个。此外，沃尔玛还有自己的仓库，直接供货量占配送中心库存的85%，而同行的竞争对手只有50%至65%。根据粗略估计，沃尔玛平均补货周期是2天，而竞争对手却至少要5天；沃尔玛的运输成本仅占总成本3%，而竞争对手却高达5%。 

　　沃尔玛根据收货的数量将配送中心分成不同的区域，对箱装和盘装的货物进行统一管理。对于大部分库存品项来说，他们的库存周转率都很高，大约1次/2周。通常，从美国供应商那里运来的货物是用货盘装载，而那些进口货物则使用可回收的盒子或纸箱包装。有时候，供应商也会将诸如药品这些货物直接送往店铺。店铺85%的货物都经过配送中心的配送作业。 

　　配送中心必须确保稳定的物流供应功能。沃尔玛应用复杂的条形码技术和手持式计算机系统，使配送中心的管理变得更加容易，每个员工都可以获取所有库存品项的实时库存信息。他们通常要进行两次条形码扫描作业———一次是为了确定货盘，另一次则是确定货位。针对不同的产品、货架和箱柜，可以使用不同的条形码标签。手持式计算机能引导作业人员到准确的货位，确认货架或者箱柜，并完成拣货工作。接着，作业人员确认拣货是否正确。作业人员将配送中心所需要的货物数量输入手持式计算机，然后再由手持式计算机更新主服务器的数据信息。此外，手持式计算机还能帮助包装作业人员获取被包装产品的准确信息，包括储存、包装、运输等方面的信息。因此，这就节省了很多的纸面工作。当然，配送中心的主管也可以借助手持式计算机来监控和调度作业人员，从而达到快速满足客户需求的目的，并提高配送中心管理运营的效率水平。 

　　物流管理  

　　快速响应的运输系统是沃尔玛重要的物流基础设施之一。沃尔玛拥有超过3500辆卡车为配送中心提供运输服务。专有的车队保证沃尔玛在2天内就完成从配送中心到门店的配送任务，并使门店的补货次数提升到2次/周。此外，沃尔玛通常只雇用那些有驾驶经验的司机，他们的驾驶里程都超过30万英里，并且没有发生任何交通事故。 

　　通常，沃尔玛的卡车司机将满载货物的拖车从配送中心开到相应的门店。从某种意义上讲，这些门店就是配送中心的客户。每天，司机都要向运输协调人员汇报他们的服务时间。然后，协调人员再根据可用的驾驶时间和配送任务所需要的预估时间安排出车批次。协调人员会在司机到达配送中心或者从门店返回配送中心的途中通知司机他所负责的批次。通常，司机期望将满载货物的卡车开到门店后，便开空车返回配送中心。然而实际上，司机必须带着满载货物的拖车在门店的卸货码头等待，直到卸货时间安排妥当才能卸货，无论他什么时候到达都是如此。司机在第二天下午或者傍晚的时候完成拖车交付，拖车在晚上进行卸货。每隔两个小时进行一次卸货。例如，门店有3辆拖车等待卸货，如果第1辆安排在凌晨12点钟进行，第2辆就是凌晨2点钟，第3辆则在凌晨4点钟。 

　　司机必须负责拖车的安全，直到门店的作业人员接管为止。沃尔玛针对司机有非常严格的守夜制度。使用《私营车队司机手册》来记录司机的具体活动和行踪。这本手册是司机的操作指引，包含的内容有：与门店人员完成安全交接的条件和要求、沃尔玛的财产安全、以及司机必须遵守的工作准则(如违背就被解雇)等等。 

　　为了使配送流程更有效率，沃尔玛实施“接驳式转运”物流策略。在这种物流体系中，针对成品采取直接分拣作业———直接在供应商那里进行分拣，并将拣货直接送至客户手中。这种运作体系缩短了成品的搬运和仓储时间，实质上是削弱了配送中心和门店的角色。 

　　在接驳式转运作业中，来自门店的发货请求将被转换成采购订单。这些采购订单随后被传递给制造商，并由制造商根据自己的产能来决定是否能在特定时间内完成产品供应任务。如果制造商能在特定时间内提供所需的产品，就可以将这些产品直接送往指定的集合区域。随后，负责包装工作的作业人员根据不同门店的订单进行装箱打包，最后将这些货物直接送往相应的客户。 

　　为了使接驳式转运带来最大收益，沃尔玛必须对管理监控方法做出根本性的调整。以前，销售规划、定价和促销都是高度集中的决策过程，然而，接驳式转运改变了这种决策方式。物流体系的重点由“供应链”向“需求链”转换。这也就意味着原来那种由零售商“推动”的物流系统将被一种由客户需求“拉动”的物流系统所取代。这种方法将为门店、配送中心和供应商提供更频繁的、非正式的协调机会，集中监控的程度也得到削弱。 

　　库存管理  

　　为了跟踪美国所有门店的销售和库存状况，沃尔玛在IT和通讯系统方面的投入非常大。随着在美国的迅速扩张，沃尔玛需要通讯系统作为支撑。因此，在1983年沃尔玛就建立了自己的卫星通讯系统。在卫星通讯监控中心，技术人员坐在电脑屏幕前，通过电话与门店就各种系统问题进行沟通。通过电脑屏幕可以快速掌握沃尔玛每天的运营状况。 

　　沃尔玛允许各门店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、甚至进行价格调整，从而减少没有利润空间的库存。沃尔玛借助IT提高了畅销品项的库存可用性，而不是为了缩减成本而全面降低所有品项的库存水平。沃尔玛通过电脑与供应商建立网络。例如，沃尔玛与P&G构建自动补货系统管理库存，这种系统将P&G与沃尔玛的配送中心、门店连接。如果沃尔玛门店的电脑系统确定某个品项的库存水平已经低于补货水平，接着便给P&G发送信号。随后，系统又通过卫星通讯系统给最近的P&G工厂发送补货订单。P&G接着便向沃尔玛的配送中心或者直接向门店发货。沃尔玛与P&G的协同是一种“双赢”的结果———一方面沃尔玛既能持续监控库存水平，又能确定哪些品项的周转率较快；另一方面，由于双方在协调沟通方面有了很大的改善，也有助于P&G缩减成本，同时把这些成本节约转化为沃尔玛的收益。 

　　门店员工配备手持式计算机，通过无线射频网络与店内的计算机终端连接。这些手持式计算机能帮助员工监控门店的库存水平，以及了解配送中心的库存状况。订单管理和补货工作全部由POS系统中计算机来完成。有了POS系统的支持，监控销售和货架上的库存状况也成为可能。沃尔玛还运用复杂的运算系统，并根据每个门店的库存状况来预测准确的交付数量。 

　　此外，沃尔玛还应用一种集中式库存数据系统。门店的作业人员通过这个系统就能确定特定时间内所有产品的库存水平和存放位置。与此同时，作业人员也可以知道这些产品在配送中心是否有存货或者正在运输的途中。货物一旦在门店完成卸货，门店就立即更新库存数据系统中的库存信息。 

　　沃尔玛还应用了条形码技术和无线射频技术管理库存。使用条形码和固定阅读器，货物能被引导到正确的作业台，随后被装载到卡车上以备发货。条形码技术使货物的分拣、收货和库存控制变得更加有效率，同时订货包装和库存盘点也变得更加容易。 

　　在1991年，沃尔玛已经投入大概40亿美元来建设零售连接系统。超过10000个沃尔玛零售供应商使用这个零售连接网络来跟踪门店的货物销售状况和补货库存水平。日常交易量大概超过1000万笔，每笔交易都通过这个一体化系统来处理执行，并且，在第二天凌晨4点钟便完成门店的补货工作。 

　　总体收益  

　　沃尔玛不断加强客户、供应商和员工的关系建设,为了提高经营绩效和给消费者带来更多的价值，对门店布局和销售规划技术的小小变化都保持非常警慎态度，尽可能把握每个节省成本的机会。并且，成本节约始终能转化成消费者的实际受益，因此给每个阶段和流程都带来增值。 

　　此外，沃尔玛的低运输成本也给它带来诸多优势。因为自有运输系统能帮助自己在48小时内(有时候甚至少于)向不同的零售店交付货物。沃尔玛的运输成本大概占总成本的3%，而同行的竞争对手却达到5%。拥有自己的运输系统使其补货速度比竞争对手快4倍之多。 

　　沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠。他们也从“薄利多销”的经营理念中获得可观的经营效益。 

　　有效的供应链管理系统为沃尔玛带来更短的提前期、更快的库存周转率、准确地预测库存水平、提高仓库的空间利用率、降低安全库存水平、改善运营资产的利用率等诸多优势。此外，配送中心的管理人员也得到精简，从而缩减了额外的培训成本。当然，货物的缺货情况也基本消失。 

　　沃尔玛的供应链管理不仅提高了运营效率，同时还改善了客户服务。它在缩减额外库存的同时也继续保证货物的质量。条形码技术和RFID技术都使货物的配送运作更加准确。接驳式转运也有助于沃尔玛缩减库存的仓储成本。同时，员工队伍也得到精简，在装货和卸货过程中所必须承担的其他搬运成本也大大减少。