业务流程重构的第一步是确定业务流程重构的关键任务。一般过程为：形成紧迫感、确定重构组织人员、制定远景规划、传达远景规划、实施新流程、扩大重构范围、将新流程制度化，制度化之后则进行新一轮的循环。不同的企业可根据自身的特点和面临的情况对流程重构内容进行灵活的删加和改动。 

　　其中，重构组织人员所要做的是组建重构小组，对流程问题进行分析，并设计出新的流程，对新流程进行实验和评估、修改和完善，并交付实施。在成立业务流程重构领导小组过程中，首先是要确定流程重构小组负责人。 

　　流程负责人是负责某个特定流程重构的管理者。一般而言，他是企业中资深的高级管理者，拥有威信和业务管理经验，能从流程的层面上开展工作。流程负责人是对特定流程进行变革的发动者和推动者。流程负责人必须同时具备流程观念和全局观念，有较高的热情和坚韧不拔的毅力，同时还要有高超的沟通技巧。 

　　流程负责人的首要职责是搞好设计，要以顾客和外部的需求为出发点，考虑流程向顾客提供什么、顾客愿意为流程的产出提供什么样的报酬、顾客什么时候需要这些产品、对于精确度和灵活性顾客有什么样的要求等问题，从而为顾客创造价值。除了满足顾客的需要之外，流程负责人还必须考虑到流程的产出和绩效对于企业生存与发展的影响，制定出利润率、资产回报率、生产增长率等绩效指标，以满足公司成长与发展的需要。 

　　其次是组建流程重构小组。重构小组是企业流程重构的实际组织和实施人员，他们负责对现有流程进行分析，并设计和执行新的流程。再造小组的工作内容包括：从分析原有流程和顾客的需求入手，确认现有流程的缺陷和新流程的绩效要求；打破约定俗成的假设，重新设计一个新的流程；构建新的流程，包括拟订流程运行的细节，确定与组织中其他方面的协作关系，培训流程的执行人员，建立必要的信息系统；向整个组织推荐这种新的工作和生活方式，以争取各方面的认同支持。 

　　第三，对流程进行分析诊断。分析流程的一个最重要方面就是寻找流程的关键点。所谓流程的关键点，就是指在构成流程的诸要素里面，对流程的运作具有决定性作用的要素。 

　　从结构上看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者，四个基本因素是相互关联的，虽然在不同的企业流程里，其地位是不一样的，但其中至少有一个是关键因素。在诊断流程时，首先要从流程的评价指标和所拥有的流程重构工具出发，比如要求该流程的主要目的是为了在尽可能短的时间内为顾客提供服务，同时用技术手段来提高流程时间效率，这时，为了提高顾客的时间效率，就采取改变流程结构的办法，进而分析影响最终流程具体结构的关键性因素是如何将服务生产出来，亦即产品生产的实现方式，它直接影响流程的绩效评价，即将服务提供给顾客所需的时间，那么如何改变这种实现方式就成为流程再造的关键。 

　　流程关键点就其存在性而言，是由于新的流程要素变化带来的，在这些变化之前，流程并不存在关键点之说，这也是流程关键点与流程瓶颈区别的一个很重要的地方。在流程关键点上，原有流程在其最初形成时主要是为了满足当时的要素状态。随着条件的变化，流程影响要素已经发生改变，流程环境、人员技术因素、流程上下游等方面都在改变，因此原有的活动体系就不再适应新的要求。对要素的变化可以采用一种主次分析法来解决，所谓主次活动分析法是基于这样一种认识，即在任何一个流程当中，有一些活动是最基本的，是完成流程的目的所不可缺少的，而有一些活动是为了适应流程要素的状况而产生的，它的存在原因只是为了提高在当时要素条件下的流程效率。前者是所谓“不得不这样做的”，而后者是所谓“不得已而这样做的”。这种区别在流程活动之间的关系，包括活动之间的信息流之间同样存在。因此要把注意力集中到流程关键点的这些活动中去，对其进行分解。 

　　第四，对流程进行再设计。企业新业务流程的设计并非是一个可以拿来做技术分析或工程化的过程，从某种意义上说，它更大程度上是一种艺术化的活动。整个流程设计在很大程度上受企业具体情况的影响，要突破原有流程，需要创造性思考。